Phoenix Founders: Revenge, Rebound & Rebirth Startups and How To Maximize Your Success As A Second-Time Founder

· Failure,Podcast Episodes,VC and Angels,Founder,Start-up

“Founding a second startup is easy. You just have to register the company and go after any idea you want. Building a successful second startup is hard. Success requires the founder to be thoughtful, self-aware, and motivated.” - Jeremy Au

“Don't feel too bad. You're not selling out. In today's age, jobs are two to five years long. So, whatever you're signing up for, do a good job at it. Do your best, and know that every job is temporary. If you have a hunger to build a second company, then you can do it but have the time to take care of yourself, your health, and your personal self-growth. At the end of the day, every startup is only as good as their co-founders, and the co-founders can only be as good as you. And you can only be as good as your understanding of yourself.” - Jeremy Au

“The truth is shutting down a company is very painful. It's not just painful in terms of the logistics of winding down a company. It's not just painful financially, but it's also painful emotionally because a founder often has had their identity intertwined with the startup. Many founders that I've coached often say that they have failed. I had to interject because I say that the startup has failed, but it doesn't mean that you as a person have failed. This is especially true in startups because we all know quantitatively, statistically, and professionally that the vast majority of startups are experiments. And the most likely outcome for these experiments is failure.” - Jeremy Au

Over 90% of VC-funded startup founders fail. In other words, the default scenario for a founder is moving on from their startup and figuring out their next career chapter. Most founders will naturally consider launching another startup vs. other employment opportunities. Learn more about Harvard research about what types of second-time founders succeed on their next venture. Jeremy then shares about the three patterns of sequel startups: revenge, rebound and rebirth startups. Examples include Adam Neumann (Flow vs. WeWork), Travis Kalanick (Cloud Kitchens vs. Uber), Kevin Systrom (Artifact vs. Instagram), Conrad Parker (Rippling vs. Zenefits) and Palmer Luckey (Anduril vs. Oculus). Jeremy then goes into how to gain personal closure, maintain professional integrity and explore what it takes to succeed in a new venture.

Supported by Hive Health

Are you expanding or launching a business in the Philippines? Ensuring your employees' good health is key to attracting and retaining top talent. That's where Hive Health comes in, especially for startups and small to medium-sized businesses. They specialize in providing top-quality and hassle-free healthcare plans tailored to your workplace. Learn more at www.ourhivehealth.com

(01:19) Jeremy Au:

Over the past 30 years, there has been an explosion in the number and velocity and funding for startups. However, the awkward reality is that only 1 out of 40 companies will succeed and have that large exit that people are thinking and dreaming about. That means that the vast majority of founders unfortunately have to wind down their companies, depart the companies, or put their companies on autopilot. So in the middle of closing out their professional chapter in one startup, they often find themselves at a deflection point where they have to decide whether they want to become an employee of a large company, to become an employee of a technology company and an operator. Do they want to be an investor? Do they want to be a founder again? That last question about whether to be a founder again is a hard one.

I understand because I have personally built two companies before. And so the second company very much had to take on that aspect of thinking about what were the lessons I learned from my first company, and what I wanted to do differently for my second company. I've also been a mentor to many founders making this decision over the past 10 years, and over the past three years, I have been hosting the Phoenix Founders Retreat where we coach founders through this exact process.

Feel free to check out www.bravesea.com if you're looking to join this Phoenix founders retreat or if you know someone who would benefit from it So here are the three major patterns that I see in building a second company.

So let's start with some numbers and research. A Harvard study found that first-time founders who are backed by serious venture capital funds have a 21% chance of succeeding with their company. Second-time founders who succeeded with their first company had a higher chance of succeeding in the next company at 30%. However, second-time founders who failed in their first company have a 22% chance of succeeding with their second company, which is effectively the same as a first-time founder.

The reason why I share this research is because it's important for founders who are considering building a second company to understand that the odds of what they're doing have to be carefully managed. In other words, if you're planning to build a second company, you may not necessarily have better odds of building a successful company than your first company. This means that we have to be quite thoughtful about what are the patterns of how we choose to build the second company so as to maximize the chances of success at an individual level.

So here are the three patterns I've observed for these startups. They are Revenge Startups, Rebound Startups, and Rebirth Startups. Revenge Startups is an increasingly popular term that we're seeing in the news these days. My perspective is that revenge startups are primarily characterized by founders who are building another company that is often very much in direct or indirect competition with their previous company. Examples of this would be Parker Conrad who was ousted as the CEO of Zenefits, which was an HR benefits B2B. He would go on to found Rippling. Which is an all-in-one HR SaaS, which obviously drew a lot on his prior learnings at Zenefits, but also effectively competed with

Travis Kalanick was ousted from Uber by the board of directors and very shortly afterward went on to launch Cloud Kitchens. Cloud Kitchens indirectly competes with Uber Eats and other on-demand food delivery services by servicing restaurants and catering services.

Another famous revenge startup founder is Adam Neumann. He was the former founder and CEO of WeWork. Adam Neumann brought rework to a valuation of $47 billion, but unfortunately, the attempt at an IPO went sideways, and then the valuation dropped to $8 billion and eventually became bankrupt. Adam Neumann received a large exit package worth around $1 billion to leave the company. Shortly afterward, he announced the formation of Flow, a residential real estate company focused on rentals. They received a 350 million investment check from Andreessen Horowitz (a16z), making it instantly a unicorn, even before it commenced operations in 2023.

(05:06) Jeremy Au:

These high-profile founders and their sequel startups that indirectly compete with their original companies make for really interesting media coverage. Personally, I've also seen this in many startup founders. My perspective is that this is very much driven by a strong desire to prove oneself after a setback. The commonality I see is that these ventures are often driven by a desire to prove oneself after setbacks. More importantly, there's a strong sense of having been wronged, and so they're not afraid to compete with their former company. Interestingly, they're also often building in the same vertical because they feel like the mission of what they had previously been doing was incomplete.

The truth is, that founders who are pursuing revenge startups are highly motivated. And more importantly, they're also highly experienced in the industry. As a result, Revenge founders are focused, highly motivated, and very competitive. It's no surprise that many VCs are happy to support founders who basically go up to them and present and say, Hey, this is what happened at the previous company. I've been wronged. And more importantly, I know how to take all of these lessons. and crush the current field and my previous company. The only hindrance for many of these founders, of course, is that they may be covered by non-disclosure agreements, confidentiality clauses, and non-solicit clauses that prevent them from poaching current employees of the previous company or current clients.

In some jurisdictions and countries, the founders may also be covered by a non-compete clause where they're not allowed to directly or indirectly compete with their former companies. We see a lot of revenge startups in the US because non-competes have been weakened and are generally not enforceable, especially in California.

I've observed the second pattern, which is rebound startups. These are ventures that are often quickly launched within a year after the exit from the previous company. Unlike revamped startups, they're not going after the previous company. My personal observation is that rebound founders generally have not fully processed the previous company's outcome. Credit goes to Charles Hudson, for sharing more about his definition of rebound startups.

The truth is shutting down a company is very painful. It's not just painful in terms of the logistics of winding down a company. It's not just painful financially, but it's also painful emotionally because a founder often has had their identity intertwined with the startup. Many founders that I've coached often say that they have failed. I had to interject because I say that the startup has failed, but it doesn't mean that you as a person have failed. This is especially true in startups because we all know quantitatively, statistically, and professionally that the vast majority of startups are experiments. The most likely outcome for these experiments is failure.

(07:41) Jeremy Au:

If a scientist did 100 experiments and 99 of them failed, you wouldn't call him a failure of a scientist. For a founder who's building their one experiment and that company is a failure, it doesn't mean the founder is a failure. It just means the experiment was a failure. That's easier to say from the outside and very hard to process from the inside. So for founders who are missing the activity of being entrepreneurial and they miss the identity of being a founder they may often make the mistake of having a rebound startup. This is similar to having a rebound boyfriend or girlfriend, where after the closure of one relationship, you just go for somebody else that you're not really interested in, but it's good enough until you realize that it's actually not the right fit for you. It's understandable why a founder would want to do a rebound startup because you're so used to being entrepreneurial, product-market fit, you still have some employees who trust you, you still have some investors who trust you. So it feels like it's just autopilot, let's just build another company. And so, there's often a very much a very intentional search of product market fit, another vertical something else that's interesting.

The truth is that a rebound founder will often find a startup idea that's actually pretty decent because they've learned the lessons in terms of product market fit and the logistics of building a new company can be done relatively swiftly and professionally. The key risk, actually, is that after about a year into the Rebound startup, they kind of realize, you know what, I'm not really motivated about this company. The risk is that a rebound founder building their second company discovers that they're not motivated anymore because now that they have started to process more of their initial grief about winding down the first company, they realize that they kind of got into the second company earlier and faster than they had actually really wanted to get into. You can see many examples of this where, for example, a founder would say that they wound down one company, they're building something new, and then they go through multiple iterations of various startups that they are looking to build again.

The third pattern is rebirth startups. Rebirth startups are startups that happen often 1, 2, 3, 4, 5, 7, or 10 years after the first company. They are often characterized by a period of reflection and exploration after their exit. And before they choose to become a founder again. For example, Instagram was founded in 2010, and it was later sold in 2012. The two co-founders worked for Facebook all the way till 2018. They launched their new company in 2023.

This meant that Instagram founders had about 10 years to reflect and explore what they wanted to do. And eventually, they decided to build Artifact, which is a social experience for reading the news. From my experience as a coach and observer, I've seen that these rebirth founders have a very holistic and integrated view about what they did right for the last company, what they did poorly and how they want to improve. And more importantly, are very much in touch about what their new life stage is. In terms of time, but also the new life stage in terms of motivations about what you want to explore and build.

A rebirth startup is not necessarily characterized by time. You could have waited five years to build a new company, and you may not necessarily have been thoughtful about what your past lessons were. That being said, it's very difficult for a founder to have done that reflection and self-growth and completed that within, say, 30 days of exiting their last company. What I mean is that all growth needs time. A plant requires days, months, and years to grow. It doesn't mean that it grows up well. However, it can't be rushed.

Rebirth startup founders often incorporate the fact that they are in a new life stage and may also be open to exploring new verticals, insights, technology trends, and geographies.

An example would be Roger Egan, who founded RedMart, a popular online grocery delivery app. He was also previously a guest on the Brave podcast. The company was acquired by Lazada, and after several years of working with them, he went on to take a break. He also became a new parent and eventually, after his experiences with the education system, decided to found a new education tech company called Nurture.

So those are the three patterns. Revenge, rebound, and rebirth. The truth is that Ryan Hoover, the founder of Product Hunt wrote a great post about second-time founder anxiety. He shared that second-time founders face some unique challenges. There's a reputational pressure to build something significant the next time around because the first company was small, decent, whatever it is. The second one has to be bigger, better, stronger. It's understandable because founders are built to be entrepreneurial. They're built to be competitive and they are built to build the future. It's really important for founders to have healed from their past scars. This puts them in a position where they are proactive about their emotions and their motivations rather than reactive or being triggered by old scenarios that they have run across.

This also means that second-time founders have the time and the focus to marshal and assemble the experience, network, credibility, and resources in a way that allows them to succeed in a second-time venture. So let's say you're a founder who's moving on from their first venture. What would be my advice to you? I would advise on focusing on the nuts and bolts of winding down this chapter. It's important to fail gracefully and to fail professionally. In order to succeed in the next chapter of your career, whether there's a new job, or especially founding a second startup, you have to focus on your professional track record. The startup as an experiment must fail professionally.

As I said earlier, the norm is for most startups to fail. So now that we know that, how would a scientist, how would a professional, how would an experienced founder wind down this chapter?

Do your best, treat your investors, employees and customers as fairly as you can in this tough situation, especially make sure to wind down the company in a professional and legally compliant way. As an investor, I've heard the news of founders who have embezzled or taken money out. And this totally destroys the ability to fundraise for their second venture in the future. Employers and future teammates will often conduct reference checks on employees and executives and co-founders of your last company. So, you can survive future employers, employees, and teammates will often do reference checks on you and your past venture. The awkward reality is that it's not a pleasant situation, but you can do your best to be a professional CEO or co-founder throughout this entire process.

As you go through this process of winding down the company, you also have to think about yourself and your own career. Most founders are not paid highly. And so it's unlikely that founders who are exploring a new professional chapter to have a large reserve of capital. And as a result, they tend to have a shorter runway to figure out the next step. I personally recommend most founders who are exploring a new chapter to apply for jobs. Talk to recruiters. Some ecosystems are friendlier than others in welcoming founders to be employees operators and executives. I generally don't recommend founders to jump straight into another startup because they often turn out to be rebound startups. So they tend to be a series of startup ideas that are not truly aligned with what the founder has come to understand or will come to understand about their personal strengths, weaknesses, and motivations.

Personally for myself, after my second company, I chose to join Venture Capital. This was a great experience because I got to see thousands of startups across multiple geographies, and across multiple industries that I personally didn't have personal exposure to. It also gave me a much better sense of both sides of the table. The founder's perspective, but also the investor side, and he strengthened my ability to not only look at fundraising as a skill, also look at board management, business models, product-market fit, economics, and other aspects that I didn't really get a chance to practice or simulate when I was a founder, as a result, I recommend most founders to actually explore being an operator or join in venture capital for a stage of time.

Don't feel too bad. You're not selling out. In today's age, jobs are two to five years long. So, whatever you're signing up for, do a good job at it. Do your best, and know that every job is temporary. If you have a hunger to build a second company, then you can do it. Just do it in two years, three years, four years, five years, but really have the time to take care of yourself, take care of your health, and take care of your personal self-growth. At the end of the day, every startup is only as good as their co-founders, and the co-founders can only be as good as you. And you can only be as good as your understanding of yourself.

In conclusion, founding a second startup is easy. You just have to register the company and go after any idea you want. Building a successful second startup is hard. Success requires the founder to be thoughtful, self-aware and motivated. I hope that you've learned from these three patterns, rebound, revenge, and rebirth Good luck, and stay brave.

"Mendirikan startup kedua itu mudah. Anda hanya perlu mendaftarkan perusahaan dan menjalankan ide apa pun yang Anda inginkan. Membangun startup kedua yang sukses itu sulit. Kesuksesan membutuhkan pendiri yang bijaksana, sadar diri, dan termotivasi." - Jeremy Au

 

"Jangan merasa terlalu buruk. Anda tidak akan gagal. Di zaman sekarang ini, pekerjaan hanya berlangsung selama dua hingga lima tahun. Jadi, apa pun pekerjaan yang Anda lamar, lakukanlah dengan baik. Lakukan yang terbaik, dan ketahuilah bahwa setiap pekerjaan bersifat sementara. Jika Anda memiliki keinginan untuk membangun perusahaan kedua, maka Anda bisa melakukannya, namun tetaplah memiliki waktu untuk mengurus diri sendiri, kesehatan, dan pertumbuhan diri Anda. Pada akhirnya, setiap startup hanya sebagus para pendirinya, dan para pendiri hanya bisa menjadi sebaik Anda. Dan Anda hanya bisa menjadi sebaik pemahaman Anda terhadap diri Anda sendiri." - Jeremy Au

 

"Sebenarnya menutup sebuah perusahaan itu sangat menyakitkan. Tidak hanya menyakitkan dalam hal logistik untuk menutup perusahaan. Tidak hanya menyakitkan secara finansial, tetapi juga menyakitkan secara emosional karena seorang pendiri sering kali memiliki identitas yang terjalin dengan startup. Banyak pendiri yang saya bimbing sering mengatakan bahwa mereka telah gagal. Saya harus menyela karena saya mengatakan bahwa startup tersebut telah gagal, namun bukan berarti Anda sebagai pribadi telah gagal. Hal ini terutama berlaku dalam startup karena kita semua tahu secara kuantitatif, statistik, dan profesional bahwa sebagian besar startup adalah eksperimen. Dan hasil yang paling mungkin dari eksperimen ini adalah kegagalan." - Jeremy Au

 

Didukung oleh Hive Health

Apakah Anda sedang melakukan ekspansi atau meluncurkan bisnis di Filipina? Memastikan kesehatan karyawan Anda adalah kunci untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik. Di situlah Hive Health hadir, terutama untuk perusahaan rintisan dan bisnis kecil hingga menengah. Mereka berspesialisasi dalam menyediakan rencana perawatan kesehatan berkualitas tinggi dan bebas gangguan yang disesuaikan dengan tempat kerja Anda. Pelajari lebih lanjut di www.ourhivehealth.com

(01:19) Jeremy Au:

Selama 30 tahun terakhir, telah terjadi ledakan jumlah dan kecepatan serta pendanaan untuk startup. Namun, kenyataan yang tidak menyenangkan adalah bahwa hanya 1 dari 40 perusahaan yang akan berhasil dan memiliki jalan keluar besar yang dipikirkan dan diimpikan oleh banyak orang. Itu berarti bahwa sebagian besar pendiri sayangnya harus menutup perusahaan mereka, meninggalkan perusahaan, atau membuat perusahaan mereka berjalan secara autopilot. Jadi, di tengah-tengah menutup babak profesional mereka di sebuah startup, mereka sering kali menemukan diri mereka pada titik di mana mereka harus memutuskan apakah mereka ingin menjadi karyawan perusahaan besar, menjadi karyawan perusahaan teknologi dan operator. Apakah mereka ingin menjadi investor? Apakah mereka ingin menjadi seorang pendiri lagi? Pertanyaan terakhir tentang apakah akan menjadi pendiri lagi adalah pertanyaan yang sulit.

Saya mengerti karena saya secara pribadi telah membangun dua perusahaan sebelumnya. Jadi, perusahaan kedua saya harus mengambil aspek pemikiran tentang apa saja pelajaran yang saya dapatkan dari perusahaan pertama saya, dan apa yang ingin saya lakukan secara berbeda untuk perusahaan kedua saya. Saya juga telah menjadi mentor bagi banyak pendiri yang membuat keputusan ini selama 10 tahun terakhir, dan selama tiga tahun terakhir, saya telah menjadi tuan rumah Phoenix Founders Retreat di mana kami melatih para pendiri melalui proses yang sama.

Jangan ragu untuk mengunjungi www.bravesea.com jika Anda ingin bergabung dengan retret pendiri Phoenix ini atau jika Anda mengenal seseorang yang akan mendapat manfaat darinya. Jadi, inilah tiga pola utama yang saya lihat dalam membangun perusahaan kedua.

Jadi, mari kita mulai dengan beberapa angka dan penelitian. Sebuah penelitian di Harvard menemukan bahwa pendiri pertama kali yang didukung oleh dana modal ventura yang serius memiliki peluang 21% untuk berhasil dengan perusahaan mereka. Pendiri kedua yang berhasil dengan perusahaan pertama mereka memiliki peluang lebih tinggi untuk berhasil di perusahaan berikutnya, yaitu 30%. Namun, pendiri kedua yang gagal di perusahaan pertama mereka memiliki peluang 22% untuk berhasil dengan perusahaan kedua mereka, yang secara efektif sama dengan pendiri pertama.

Alasan mengapa saya membagikan penelitian ini adalah karena penting bagi para pendiri yang sedang mempertimbangkan untuk membangun perusahaan kedua untuk memahami bahwa peluang dari apa yang mereka lakukan harus dikelola dengan hati-hati. Dengan kata lain, jika Anda berencana untuk membangun perusahaan kedua, Anda belum tentu memiliki peluang yang lebih baik untuk membangun perusahaan yang sukses daripada perusahaan pertama Anda. Ini berarti bahwa kita harus cukup bijaksana tentang pola apa yang kita pilih untuk membangun perusahaan kedua untuk memaksimalkan peluang keberhasilan pada tingkat individu.

Jadi, inilah tiga pola yang saya amati untuk startup-startup ini. Mereka adalah Revenge Startups, Rebound Startups, dan Rebirth Startups. Revenge Startups adalah istilah yang semakin populer yang kita lihat di berita akhir-akhir ini. Perspektif saya adalah bahwa revenge startups terutama dicirikan oleh para pendiri yang membangun perusahaan lain yang sering kali sangat bersaing secara langsung atau tidak langsung dengan perusahaan mereka sebelumnya. Contohnya adalah Parker Conrad yang dipecat sebagai CEO Zenefits, yang merupakan perusahaan B2B yang bergerak di bidang HR. Dia kemudian mendirikan Rippling. Yang merupakan SaaS SDM lengkap, yang jelas banyak belajar dari pembelajarannya di Zenefits, namun juga bersaing secara efektif dengan

Travis Kalanick dipecat dari Uber oleh dewan direksi dan tidak lama kemudian meluncurkan Cloud Kitchens. Cloud Kitchens secara tidak langsung bersaing dengan Uber Eats dan layanan pesan-antar makanan berdasarkan permintaan lainnya dengan melayani restoran dan layanan katering.

Pendiri startup balas dendam yang terkenal lainnya adalah Adam Neumann. Dia adalah mantan pendiri dan CEO WeWork. Adam Neumann membawa Rework ke valuasi $47 miliar, tetapi sayangnya, upaya IPO tidak berjalan mulus, dan kemudian valuasi turun menjadi $8 miliar dan akhirnya bangkrut. Adam Neumann menerima paket keluar yang besar senilai sekitar $1 miliar untuk meninggalkan perusahaan. Tak lama setelah itu, ia mengumumkan pembentukan Flow, sebuah perusahaan real estat residensial yang berfokus pada penyewaan. Mereka menerima cek investasi sebesar 350 juta dolar dari Andreessen Horowitz (a16z), menjadikannya unicorn secara instan, bahkan sebelum mulai beroperasi pada tahun 2023.

(05:06) Jeremy Au:

Para pendiri terkenal ini dan startup lanjutan mereka yang secara tidak langsung bersaing dengan perusahaan asli mereka menjadi liputan media yang sangat menarik. Secara pribadi, saya juga melihat hal ini pada banyak pendiri startup. Perspektif saya adalah bahwa hal ini sangat didorong oleh keinginan yang kuat untuk membuktikan diri setelah mengalami kemunduran. Kesamaan yang saya lihat adalah bahwa usaha-usaha ini sering kali didorong oleh keinginan untuk membuktikan diri setelah mengalami kemunduran. Lebih penting lagi, ada perasaan yang kuat bahwa mereka pernah dirugikan, sehingga mereka tidak takut untuk bersaing dengan perusahaan sebelumnya. Menariknya, mereka juga sering membangun di vertikal yang sama karena mereka merasa misi yang mereka lakukan sebelumnya tidak lengkap.

Yang benar adalah, para pendiri yang mengejar startup balas dendam memiliki motivasi yang tinggi. Dan yang lebih penting lagi, mereka juga sangat berpengalaman dalam industri ini. Hasilnya, para pendiri Revenge memiliki fokus, motivasi tinggi, dan sangat kompetitif. Tidak mengherankan jika banyak VC dengan senang hati mendukung para pendiri yang pada dasarnya mendatangi mereka dan mempresentasikannya dan berkata, Hei, inilah yang terjadi di perusahaan sebelumnya. Saya telah dirugikan. Dan yang lebih penting lagi, saya tahu bagaimana cara mengambil semua pelajaran ini. dan menghancurkan bidang yang sekarang dan perusahaan saya sebelumnya. Satu-satunya halangan bagi banyak pendiri ini, tentu saja, adalah bahwa mereka mungkin dilindungi oleh perjanjian kerahasiaan, klausul kerahasiaan, dan klausul non-solicit yang mencegah mereka memburu karyawan perusahaan sebelumnya atau klien saat ini.

Di beberapa yurisdiksi dan negara, para pendiri juga dapat dilindungi oleh klausul non-kompetisi di mana mereka tidak diizinkan untuk secara langsung atau tidak langsung bersaing dengan mantan perusahaan mereka. Kami melihat banyak perusahaan rintisan balas dendam di AS karena klausul non-kompetisi telah dilemahkan dan umumnya tidak dapat ditegakkan, terutama di California.

Saya telah mengamati pola kedua, yaitu startup rebound. Ini adalah usaha yang sering kali diluncurkan dengan cepat dalam waktu satu tahun setelah keluar dari perusahaan sebelumnya. Tidak seperti startup yang dirubah, mereka tidak mengejar perusahaan sebelumnya. Pengamatan pribadi saya adalah bahwa para pendiri rebound umumnya belum sepenuhnya memproses hasil dari perusahaan sebelumnya. Penghargaan diberikan kepada Charles Hudson, yang telah berbagi lebih banyak tentang definisinya tentang startup rebound.

Kenyataannya, menutup sebuah perusahaan itu sangat menyakitkan. Bukan hanya menyakitkan dalam hal logistik untuk menutup perusahaan. Tidak hanya menyakitkan secara finansial, tetapi juga menyakitkan secara emosional karena seorang pendiri sering kali memiliki identitas yang terjalin dengan startup. Banyak pendiri yang saya bimbing sering mengatakan bahwa mereka telah gagal. Saya harus menyela karena saya mengatakan bahwa startup tersebut telah gagal, namun bukan berarti Anda sebagai pribadi telah gagal. Hal ini terutama berlaku dalam startup karena kita semua tahu secara kuantitatif, statistik, dan profesional bahwa sebagian besar startup adalah eksperimen. Hasil yang paling mungkin dari eksperimen ini adalah kegagalan.

(07:41) Jeremy Au:

Jika seorang ilmuwan melakukan 100 eksperimen dan 99 di antaranya gagal, Anda tidak akan menyebutnya sebagai ilmuwan yang gagal. Bagi seorang pendiri yang membangun satu eksperimen dan perusahaannya gagal, bukan berarti pendiri tersebut gagal. Itu hanya berarti eksperimen itu gagal. Hal ini lebih mudah untuk dikatakan dari luar dan sangat sulit untuk diproses dari dalam. Jadi, bagi para pendiri yang kehilangan aktivitas kewirausahaan dan kehilangan identitas sebagai pendiri, mereka mungkin sering membuat kesalahan dengan memiliki startup rebound. Hal ini mirip dengan memiliki pacar rebound, di mana setelah berakhirnya satu hubungan, Anda akan mencari orang lain yang sebenarnya tidak terlalu Anda minati, tetapi cukup baik sampai Anda menyadari bahwa sebenarnya dia tidak cocok untuk Anda. Dapat dimengerti mengapa seorang pendiri ingin melakukan rebound startup karena Anda sudah terbiasa dengan kewirausahaan, produk yang sesuai dengan pasar, Anda masih memiliki beberapa karyawan yang mempercayai Anda, Anda masih memiliki beberapa investor yang mempercayai Anda. Jadi rasanya seperti autopilot, ayo kita bangun perusahaan lagi. Jadi, sering kali ada pencarian yang sangat disengaja untuk menemukan kecocokan pasar produk, vertikal lain yang menarik.

Kenyataannya, seorang pendiri rebound akan sering menemukan ide startup yang sebenarnya cukup bagus karena mereka telah mempelajari pelajaran dalam hal kecocokan pasar produk dan logistik untuk membangun perusahaan baru dapat dilakukan dengan relatif cepat dan profesional. Risiko utamanya, sebenarnya, adalah bahwa setelah sekitar satu tahun menjalankan startup Rebound, mereka akan menyadari, Anda tahu, saya tidak terlalu termotivasi dengan perusahaan ini. Risikonya adalah bahwa pendiri rebound yang membangun perusahaan kedua mereka menemukan bahwa mereka tidak termotivasi lagi karena sekarang mereka telah mulai memproses lebih banyak kesedihan awal mereka tentang penutupan perusahaan pertama, mereka menyadari bahwa mereka masuk ke perusahaan kedua lebih awal dan lebih cepat daripada yang sebenarnya mereka inginkan. Anda dapat melihat banyak contoh dari hal ini, misalnya, seorang pendiri akan mengatakan bahwa mereka menutup satu perusahaan, mereka membangun sesuatu yang baru, dan kemudian mereka melalui beberapa iterasi dari berbagai startup yang ingin mereka bangun lagi.

Pola ketiga adalah startup kelahiran kembali. Startup kelahiran kembali adalah startup yang sering terjadi 1, 2, 3, 4, 5, 7, atau 10 tahun setelah perusahaan pertama. Mereka sering ditandai dengan periode refleksi dan eksplorasi setelah keluar. Dan sebelum mereka memilih untuk menjadi pendiri lagi. Sebagai contoh, Instagram didirikan pada tahun 2010, dan kemudian dijual pada tahun 2012. Kedua pendiri bekerja untuk Facebook hingga tahun 2018. Mereka meluncurkan perusahaan baru mereka pada tahun 2023.

Ini berarti para pendiri Instagram memiliki waktu sekitar 10 tahun untuk merenung dan mengeksplorasi apa yang ingin mereka lakukan. Dan akhirnya, mereka memutuskan untuk membangun Artifact, yang merupakan pengalaman sosial untuk membaca berita. Dari pengalaman saya sebagai pelatih dan pengamat, saya melihat bahwa para pendiri yang lahir kembali ini memiliki pandangan yang sangat holistik dan terintegrasi tentang apa yang telah mereka lakukan dengan baik untuk perusahaan sebelumnya, apa yang kurang baik, dan bagaimana mereka ingin meningkatkannya. Dan yang lebih penting lagi, mereka sangat memahami tahap kehidupan mereka yang baru. Dalam hal waktu, tetapi juga tahap kehidupan baru dalam hal motivasi tentang apa yang ingin Anda jelajahi dan bangun.

Startup yang terlahir kembali tidak selalu ditandai oleh waktu. Anda bisa saja menunggu lima tahun untuk membangun sebuah perusahaan baru, dan Anda mungkin belum tentu memikirkan pelajaran yang Anda dapatkan di masa lalu. Oleh karena itu, sangat sulit bagi seorang pendiri untuk melakukan refleksi dan pertumbuhan diri dan menyelesaikannya dalam waktu, katakanlah, 30 hari setelah keluar dari perusahaan terakhir mereka. Maksud saya adalah bahwa semua pertumbuhan membutuhkan waktu. Sebuah tanaman membutuhkan waktu berhari-hari, berbulan-bulan, dan bertahun-tahun untuk tumbuh. Itu tidak berarti bahwa tanaman itu tumbuh dengan baik. Namun, hal itu tidak bisa terburu-buru.

Para pendiri startup yang lahir kembali sering kali memasukkan fakta bahwa mereka berada dalam tahap kehidupan yang baru dan mungkin juga terbuka untuk mengeksplorasi vertikal, wawasan, tren teknologi, dan geografi baru.

Contohnya adalah Roger Egan, yang mendirikan RedMart, sebuah aplikasi pengiriman bahan makanan online yang populer. Dia juga sebelumnya menjadi tamu di podcast Brave. Perusahaan ini diakuisisi oleh Lazada, dan setelah beberapa tahun bekerja dengan mereka, ia kemudian beristirahat. Dia juga menjadi orang tua baru dan akhirnya, setelah pengalamannya dengan sistem pendidikan, memutuskan untuk mendirikan perusahaan teknologi pendidikan baru bernama Nurture.

Jadi, itulah ketiga pola tersebut. Balas dendam, bangkit kembali, dan kelahiran kembali. Yang benar adalah bahwa Ryan Hoover, pendiri Product Hunt menulis sebuah tulisan yang bagus tentang kecemasan pendiri kedua kalinya. Dia berbagi bahwa pendiri kedua kalinya menghadapi beberapa tantangan unik. Ada tekanan reputasi untuk membangun sesuatu yang signifikan di lain waktu karena perusahaan pertama kecil, layak, apa pun itu. Perusahaan kedua harus lebih besar, lebih baik, lebih kuat. Hal ini dapat dimengerti karena para pendiri dibangun untuk menjadi wirausaha. Mereka dibangun untuk menjadi kompetitif dan mereka dibangun untuk membangun masa depan. Sangat penting bagi para pendiri untuk sembuh dari luka masa lalu mereka. Hal ini menempatkan mereka pada posisi di mana mereka proaktif terhadap emosi dan motivasi mereka, bukannya reaktif atau terpicu oleh skenario lama yang pernah mereka alami.

Ini juga berarti bahwa pendiri kedua kalinya memiliki waktu dan fokus untuk mengumpulkan pengalaman, jaringan, kredibilitas, dan sumber daya dengan cara yang memungkinkan mereka untuk berhasil dalam usaha kedua kalinya. Jadi, katakanlah Anda adalah seorang pendiri yang baru saja pindah dari usaha pertama mereka. Apa saran saya untuk Anda? Saya akan menyarankan untuk fokus pada mur dan baut untuk menyelesaikan bab ini. Penting untuk gagal dengan anggun dan gagal secara profesional. Agar bisa sukses di babak selanjutnya dalam karier Anda, baik itu pekerjaan baru, atau terutama mendirikan startup kedua, Anda harus fokus pada rekam jejak profesional Anda. Startup sebagai eksperimen harus gagal secara profesional.

Seperti yang saya katakan sebelumnya, normalnya sebagian besar startup akan gagal. Jadi, setelah kita mengetahui hal tersebut, bagaimana seorang ilmuwan, seorang profesional, dan seorang pendiri yang berpengalaman mengakhiri bab ini?

Lakukan yang terbaik, perlakukan investor, karyawan, dan pelanggan Anda seadil mungkin dalam situasi yang sulit ini, terutama pastikan untuk menutup perusahaan dengan cara yang profesional dan sesuai hukum. Sebagai seorang investor, saya telah mendengar berita tentang pendiri yang menggelapkan atau membawa kabur uang. Dan ini benar-benar menghancurkan kemampuan penggalangan dana untuk usaha kedua mereka di masa depan. Pemberi kerja dan rekan kerja di masa depan akan sering melakukan pemeriksaan referensi terhadap karyawan dan eksekutif serta co-founder perusahaan terakhir Anda. Jadi, Anda dapat bertahan di masa depan karena pemberi kerja, karyawan, dan rekan tim Anda akan sering melakukan pemeriksaan referensi pada Anda dan perusahaan Anda sebelumnya. Kenyataannya memang tidak menyenangkan, namun Anda bisa melakukan yang terbaik untuk menjadi CEO atau co-founder yang profesional selama proses ini berlangsung.

Ketika Anda menjalani proses merintis perusahaan, Anda juga harus memikirkan diri sendiri dan karier Anda sendiri. Sebagian besar pendiri tidak digaji tinggi. Jadi, kecil kemungkinan bagi para pendiri yang sedang menjajaki babak baru dalam dunia profesional untuk memiliki cadangan modal yang besar. Akibatnya, mereka cenderung memiliki waktu yang lebih singkat untuk memikirkan langkah selanjutnya. Saya pribadi merekomendasikan sebagian besar pendiri yang sedang menjajaki babak baru untuk melamar pekerjaan. Bicaralah dengan perekrut. Beberapa ekosistem lebih ramah daripada yang lain dalam menyambut para pendiri untuk menjadi operator dan eksekutif. Saya biasanya tidak menyarankan para pendiri untuk langsung melompat ke startup lain karena sering kali startup tersebut berubah menjadi startup rebound. Jadi, mereka cenderung menjadi serangkaian ide startup yang tidak benar-benar selaras dengan apa yang telah atau akan dipahami oleh pendiri tentang kekuatan, kelemahan, dan motivasi pribadi mereka.

Secara pribadi, setelah perusahaan kedua saya, saya memilih untuk bergabung dengan Venture Capital. Ini adalah pengalaman yang luar biasa karena saya dapat melihat ribuan startup di berbagai wilayah, dan di berbagai industri yang secara pribadi tidak saya kenal. Hal ini juga memberikan saya pemahaman yang lebih baik tentang kedua sisi. Perspektif pendiri, tetapi juga sisi investor, dan dia memperkuat kemampuan saya untuk tidak hanya melihat penggalangan dana sebagai sebuah keterampilan, tetapi juga melihat manajemen dewan, model bisnis, kecocokan produk-pasar, ekonomi, dan aspek-aspek lain yang saya tidak benar-benar mendapatkan kesempatan untuk berlatih atau mensimulasikan ketika saya masih menjadi seorang pendiri, akibatnya, saya merekomendasikan sebagian besar pendiri untuk benar-benar menjajaki menjadi seorang operator atau bergabung dengan modal ventura untuk sementara waktu.

Jangan merasa terlalu buruk. Anda tidak akan gagal. Di zaman sekarang ini, pekerjaan hanya berlangsung selama dua hingga lima tahun. Jadi, apa pun pekerjaan yang Anda lamar, lakukanlah dengan baik. Lakukan yang terbaik, dan ketahuilah bahwa setiap pekerjaan bersifat sementara. Jika Anda memiliki keinginan untuk membangun perusahaan kedua, maka Anda bisa melakukannya. Lakukan saja dalam dua tahun, tiga tahun, empat tahun, lima tahun, tetapi benar-benar memiliki waktu untuk mengurus diri sendiri, menjaga kesehatan, dan menjaga pertumbuhan diri Anda. Pada akhirnya, setiap startup hanya sebaik para pendirinya, dan para pendiri hanya bisa menjadi sebaik Anda. Dan Anda hanya bisa menjadi sebaik pemahaman Anda terhadap diri Anda sendiri.

Kesimpulannya, mendirikan startup kedua itu mudah. Anda hanya perlu mendaftarkan perusahaan dan menjalankan ide apa pun yang Anda inginkan. Membangun startup kedua yang sukses itu sulit. Kesuksesan membutuhkan pendiri yang bijaksana, sadar diri, dan termotivasi. Saya harap Anda telah belajar dari ketiga pola ini, rebound, revenge, dan rebirth Semoga berhasil, dan tetaplah berani.

 

Related links: