Sean Ellis：破解独角兽成长的成功之道、轻松赚钱与艰难时期以及实现和扩大产品与市场的契合度 - 391

“Hacking Growth”一书的畅销书作者肖恩-埃利斯（Sean Ellis）与 Jeremy Au 谈论了三大主题：

1. 增长黑客独角兽的成功： 尽管他并不认为自己是个 "技术人员"，但他分享了自己从传统营销到增长黑客的转变，以及帮助五家初创企业成功跻身估值十亿美元的独角兽企业的经历。肖恩讨论了 LogMeIn 从付费模式到免费模式的战略转移，从而在定价和分销方面进行创新，以占据市场领先地位，并与资金雄厚的竞争对手形成差异化竞争。他强调，在他早期的职业生涯中，缺乏既定的语言或工具来帮助公司扩大产品与市场的契合度，也很难理解是什么让产品成为用户不可或缺的细微差别，他后来在《Hacking Growth》一书中概括了这一点。

2. 实现和扩大产品与市场的契合度： 肖恩强调，实现产品与市场的契合是艺术与科学的结合，需要对市场有深刻的理解、创造力和严格的验证。他强调，有针对性的、针对特定领域的建议对初创企业来说至关重要，一般的建议缺乏针对初创企业独特背景的洞察力。他还指出了为顾问提供公平报酬的重要性，强调那些提供高价值、有针对性的建议并取得实际成果的顾问应该得到适当的奖励。

3. 轻松赚钱与艰难时期： 肖恩讨论了牛市和熊市的初创企业融资环境，从资金宽松时期（初创企业变得自满，更注重快速增长，而牺牲了效率和长期可持续性）到更具挑战性的金融环境（这就需要对增长、支出、效率优先和精益运营采取有纪律的方法）。他强调，无论资金供应情况如何，优化资源和运营的公司都能获得最佳的生存和发展。

杰里米和肖恩还谈到了大型科技公司增长放缓的原因、早期市场验证的关键作用、保持以增长为重点的企业文化的重要性以及保持发展势头的策略。

与 Sean Ellis 一起参加新加坡增长与人工智能峰会

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(01:31) Jeremy Au：

嘿，肖恩，很高兴你能来到《勇敢播客》。多年前我就读过你的书。我很高兴这次能把你带到这里来。

(01:39) Sean Ellis：

Yeah. 谢谢，杰里米。我刚到新加坡。所以很高兴来到这里。太棒了。

(01:43) Jeremy Au：

那么，对于那些还不了解你的人，你能分享一下你自己吗？

(01:47) Sean Ellis：

我的意思是，这就像，你要在介绍中包含多少内容？我想最重要的应该是，我在职业生涯的大部分时间里都在早期创业公司工作。我有幸加入了一个团队，将五家初创公司推向市场并成为独角兽。因此，其中大部分都是在我职业生涯的早期。因此，这确实让我看到了我的运气，我有幸进入了这样的环境：我们所构建的解决方案是人们真正需要的。你知道，今天我们称之为 "产品市场契合度"。我不认为我们在创业之初真的有这个名称。所以，我有产品市场契合度作为工作基础，所以我没有创造产品，但我真的帮助它们进入市场并发展壮大，所以，很多这些经验都写进了《黑客增长》这本书里，我们在 2017 年出版了这本书。

目前，这本书在全球已经有 75 万册的阅读量，这真是令人激动。那我最近在做什么呢？我非常专注于帮助人们从本质上落实《黑客增长》一书中的建议。我的工作就是深入公司内部。我刚刚结束了与一家名为 Bounce 的公司的合作。这家公司成立于硅谷，但在大流行病期间搬迁到了葡萄牙里斯本。他们是一家行李存储网络公司。在这个应用里，你可以找到存放行李的地方。他们在新加坡有一些网点，但在欧洲和美国的网络非常密集，有超过1万个合作伙伴。

因此，我在那里花了六个月时间，全职工作，不干别的。所以，你知道，正常的创业时间，每天工作 12、13、14 个小时，真的是在想我们该如何促进公司的增长？然后我就从这样的深度角色中走出来。现在，我正在进行全球巡回演讲，试图一次与 10 家公司合作。我有一个非常有效的计划。我把这些公司的职能部门领导召集在一起，让他们花一整天的时间和我在一起，我基本上是带着他们经历采用这种增长方式的过程，这种方式比大多数公司的增长方式要有效得多。因此，我最大的热情就是如何不断提高自己的能力，帮助公司向真正有效的增长转型。

(04:01) Jeremy Au：

从你的角度来看，你是如何进入技术世界的？一路走来。

(04:06) Sean Ellis：

是啊，有点意思。我不是技术人员，对技术不感兴趣。我觉得这在某种程度上帮助了我。我能理解那些正在寻找实用解决方案的人们。我之所以进入这个行业，是因为我大学毕业后就搬到了东欧。那是九十年代初到中期，我不知道自己要做什么。

1995年，我的一个朋友开了一家互联网公司，我听说了他正在做的事情。听起来非常有趣。是在游戏领域，但1995年，没人关注互联网

于是我就说，伙计，我要投资这些家伙。我知道他在筹钱，也在努力筹钱 于是，我直接从广告销售赚来的佣金中拿出两万块钱，投入到公司里，然后在大约六个月后加入了公司，但这笔投资最终在下周就带来了风险投资。

因此，即使在一周之内，我人生中的第一笔投资就上涨了 50%。这让我对进入公司并帮助公司取得成功感到兴奋。他们完成游戏制作后，我去了纽约，开始尝试在游戏中卖广告。当我与世界上最大的广告公司交谈时，他们告诉我，他们对接触 350、400 或 500 人没有兴趣。而这正是我们游戏的受众群。于是，我和首席执行官一起想办法，说总得有人关注这个问题。我愿意这么做。从那以后，我再也没有回头。基本上，我负责发展游戏，并快速推进我们的故事，使其成为全球总使用时间排名前十的网站。对于一个广告支持的网站来说，这是一个非常重要的指标。

所以，是的，我就是这样进入科技行业的。这并不是因为我对科技特别感兴趣，而是我看到了互联网在改变我们生活方面的潜力，我想加入其中。

(Jeremy Au： 你知道吗，在你提到的那些早期，你说在产品市场契合度等方面，显然有很多词汇在当时并不存在。但今天它们已经存在了。我只是有点好奇，你能不能分享一下你遇到的一些棘手的商业决策难题，因为当时你甚至没有相关的语言，但你能不能分享一些早期的例子？可以。

(Sean Ellis：

我的意思是，首先，我会谈谈第二家公司，也就是 LogMeIn。LogMeIn。我们在 2000 年代初起步，当时还处于瀑布式开发模式，我们发现了一个好机会，我们有另一个产品，在我们建立我们认为会成为长期业务的产品时，我们让业务方面忙得不可开交，这个产品是围绕远程访问的，易于使用的远程访问，但我们花了九个月到一年的时间，才开发出我们心目中可以推向市场的产品。而现在，推出 MVP 可能要快得多。在这 12 个月里，我们看到了一家有竞争力的公司，他们不仅解决了我们要解决的问题，而且发展得非常快。他们每月花费 2000 万美元收购一家名为 Go to My PC 的公司或一款名为 Go to My PC 的产品。实际上，他们已经被思杰以 2 亿美元收购了。所以，我们终于准备好了我们的产品，而且我们看到已经有人抓住了这个机会。

因此，我认为我们当时做出的一个重要决定就是，我们不能像他们一样追赶他们，和他们一样玩游戏。我们不能照搬他们的玩法，以为这样就能赶上他们。于是，我们集思广益，我发现，好吧，他们之所以成功，是因为他们超级易用，但他们真的很贵。唯一被很多人使用的其他产品实际上很难使用，但它是免费的。所以，开源的东西，比如 VNC。于是，我说，如果我们能推出一个既简单又免费的产品版本呢？所以，当时你真的没有看到很多免费业务出现。我想可能有几家，比如 Zone Alarms 可能就是其中之一。

于是，我做出了一个非常重大的决定，那就是让我们的产品提供免费版本，但当我提出这个建议的时候，我得到了一个坏消息，那就是我们在该产品上的人均成本是每年每位用户 8 美元。从这个角度来看，在我离开的时候，我们的网络已经连接了超过 1 亿台设备。因此，这相当于每年 8 亿美元的基础设施成本。这是不现实的。我们的工程师们回去后，试图找出降低成本的方法，并创新出一种方法，将成本降低到每个用户每年只需几分钱。这样，我们就可以免费提供了。虽然一路上遇到了很多挑战和执行难题，但我认为这是一个非常重要的决定。最终，我们非常有效地建立了这项业务，并通过免费版本真正实现了颠覆，从而占据了该类别的领导地位，并最终收购了那个比我们起步时规模大得多的竞争对手。LogMeIn 最终以 4. 3 billion in 2020.

因此，我认为这个决定，我的意思是，很难知道没有走过的路。也许有另一条路我们可以走得更成功。但我认为，关键的一课是，当你有另一个领导者在那里时，你不能以与他们完全相同的方式进入市场。我不认为我们会有机会。我们必须思考，什么才是我们解决这个问题的与众不同之处，这样我们才能解决这个问题。我们才能在这个市场取得成功。

(09:53) Jeremy Au：

我觉得有趣的是，我记得我在哈佛学习过这个案例。你知道，在MBA课程中，我们谈到了 "登录我 "和其他类似的例子。我认为有这样一个有趣的趋势，这些公司正在建设第一套基础设施，我想说，我认为那时已经是第二波了。但我认为，看到这种世代交替是很有趣的。那么，对于正在收听 LogMeIn 节目的人来说，你知道每次发生什么样的技术转变会给他们带来什么好处吗？

(Sean Ellis：

是的，我的意思是，我想也许我只能说，因为我又不是技术专家，所以我会说，我认为这更像是商业模式的转变。就像软件即服务，对吧？LogMeIn 是软件即服务模式，所以在此之前，你主要是买一次东西，然后永远拥有它。因此，转向订阅模式加上免费模式是一种相当强大的模式。是的，从其他技术方面来看，对我来说，技术的转变是横向的，最大的技术转变是互联网本身。互联网本身 是啊 如果我回到我之前工作的公司 我们做的一个重大决定 也是同样的事情

我们是一家成立于东欧的公司 我们是一家游戏公司 但我们的竞争对手是微软 它在游戏领域很有影响力 雅虎已经崛起并成为游戏领域的巨头。当时硅谷还有很多其他公司 Kleiner Perkins 都是硅谷成功的大公司 而我们只是一家资金不足的东欧公司 所以我们必须要有超强的创造力 来与他们竞争 所以，我们做的第一件事就是投资了一个分析系统。我们在家里建立了一个分析系统，我认为这个系统最终让我们洞察到了我们支出的有效性，可以与今天的人们相媲美。但这是 20 多年前的事了。是啊，20多年了。所以我说，不幸的是，做数学题，但我认为，对我个人来说，当我考虑发展业务时，最大的事情之一就是我正在与这些资金更雄厚的公司竞争。

我试图与他们竞争，同样，用他们的方式玩游戏，而他们的方式是在广告上花很多钱，我不可能赢得这场游戏，所以我想，好吧，我们可以通过提高效率来做得更好，但我又想，好吧，人们是如何发现我们的游戏的呢？他们点击广告，如今大多数人都是这么想的。他们点击广告，来到我们的网站，填写表格注册我们的游戏，然后他们有机会玩游戏，然后，哇，你给了他们很好的体验。我想，你知道，所有这些网站都是联网的。为什么他们一定要来我们的网站玩游戏呢？我们为什么不把我们的轻量版游戏推送到所有这些其他网站上，然后他们就会在别人的网站上玩游戏，然后进行转化。因此，我们最后又增加了一个转折点，那就是我们有一个小按钮，上面写着 "将这款游戏添加到您的网站"。但这是 YouTube 的模式，比 YouTube 早了几年。所以我们甚至连大小都一样 它是 JavaScript，你只需在网站上复制一个小 JavaScript。于是，这个游戏就传遍了4万个网站。他们还有一个转折点，我的灵感来自于看到亚马逊正在做的亚马逊商店联盟计划，我说，好吧，如果有人真的来到我们的网站，通过他们在你的网站上玩的游戏，我们会为每个来我们网站玩游戏的人支付 50 美分。

这样一来，他们就有了很大的动力。这样一来，我们激活用户的成本就降到了 50 美分。那时候人们在电视上疯狂砸钱 做各种超级碗广告 人们开始变得非常不理智 他们愿意花多少钱来获取用户 而我们当时只花了 50 美分。我们的用户获取成本是所有上市公司中最低的。而雅虎当时被认为是非常好的公司。他们的价格约为 30 美元。我们的成本是 4.5 美元，因为我们把所有这些通过游戏和广告获得的用户都计算在内了。所以，所以这对我来说， 这是真正喜欢利用， 了解网络 和利用网络 和参与，重新思考 如何广告甚至工作。是啊。

(Jeremy Au：

有趣的是，你还帮助其他几家公司发展壮大。你能简单分享一下这些公司的情况吗？

(14:18) Sean Ellis：

可以。好吧，让我告诉你为什么它改变了模式。后来，我开始做更短的项目。因此，当我审视 Uproar 和那家游戏公司，并将我纳入其中时，我意识到，我们所做的决定和我个人对公司做出的贡献，最重要的都发生在上市初期。因此，一旦你找到了获取客户的方法，你就会真正执行这一方法。所以我想，好吧，这才是真正重要的阶段。在这两家公司的 10 年里，我只做过两次。那么，我怎样才能在这一阶段获得大量实践呢？这时我意识到，没有人有大量的实践，他们的期权基本上有四年的归属期。所以，如果他们真的很在行，他们就想待上四年，为他们所做的事情真正获得补偿。因此，我实际上做的是短期工作，短期角色，六个月后我就可以获得完全归属。这样一来，我就可以在很多企业的前期工作中做很多循环。

离开 LogMeIn 六个月后，我去了 Dropbox，当时他们只有不到 10 名员工，刚刚结束私人测试。然后我花了六个月时间帮助 Dropbox 走向市场。我需要做的很多事情都需要工程师帮助我进行实验。因此，团队的其他成员无法像我想的那样快速行动。所以我意识到，我其实可以同时做两家公司的事情。所以，在做 Dropbox 的同时，我也在做 Eventbrite。所以，这两家公司真的可以叠加在一起。之后，我又做了另外两家公司，一家叫 Lookout，是移动安全领域的公司。

(16:06) Sean Ellis：

另一家公司叫 Socialcast。所以，其中三家公司的估值都达到了十亿美元大关。很明显，Dropbox 的估值达到了十倍，然后第四家是一家叫 Socialcast 的公司，Socialcast 有点像 Slack 之前的 Slack。所以你有了Yammer和Socialcast，然后Slack出现了，但即使是Socialcast也以超过一亿美元的价格卖给了VMware。所以，对我来说最重要的是，我真的想找到一个可重复的公式，将新业务推向市场。因此，我们要弄清楚什么是最重要的，什么是最重要的顺序，以及我如何才能有效地将公司从那种产品与市场契合前的阶段过渡到现在我们已经有了产品与市场契合的阶段，在这个阶段，你真的要耐心和勤奋，我们必须真正快速地行动起来，让它达到我们要弄清楚如何扩大规模的目的。

(16:59) Jeremy Au：

有趣的是，你对这些单个公司做出了一系列决定。你是如何挑选这些公司的？

(17:08) Sean Ellis：

这就是我之前提到的。我觉得我确实很幸运，因为产品与市场的契合度最终会决定你的潜力，对吧？我是个现实主义者，我基本上是这么说的，好吧，我的下一家公司肯定会失败。要知道，独角兽公司不可能一连成立三家。所以，我得搞清楚它为什么会失败。于是，我对自己的失败进行了逆向思维，我想，好吧，我可以很好地帮助人们发现产品。我可以很好地让他们尝试产品，但如果他们不喜欢产品，不管我的其他部分做得多好，我们都会失败。因此，我得出结论，如果他们没有产品市场契合度（尽管我没有这么说），他们没有当人们试用产品时，他们足够喜欢并继续使用产品的场景，我就会失败。因此，我非常谨慎地确保能够评估他们是否喜欢产品。

于是，我想出了一个现在已经非常流行的调查方法。但当时只有我在用，因为我没有用过。我公开发布了这个调查，我把最初的一批用户作为调查对象，然后问他们，如果你不能再使用这个产品了，你会有什么感觉？我让他们做出选择。非常失望、有点失望、不失望，或者我已经停止使用了。然后我，你知道，一开始我并没有一个基准。我只是想，我希望看到足够多的人说他们会非常失望，然后我想了解这些人，想了解为什么这是必须的，这将是我努力发展业务时的重要信息。但是，在我运营的前两家公司 Dropbox 和 Eventbrite 上，有 80% 的人表示，如果他们不再使用 Eventbrite，他们会非常失望。Dropbox则有50%的人表示会非常失望，但前提是他们使用了产品的关键用例。因此，如果他们只使用其中一种，那么失望的比例是 50%，但如果他们实际使用了所有的产品，比如他们共享文件、创建协作文件夹、在设备间同步数据、备份到云端。如果他们对这些都有感知，那么 Dropbox 的使用率也会达到 80%。

(19:26) 肖恩-埃利斯（Sean Ellis）：

于是，我就想，好吧，现在我开始看到一种模式了。然后，我去了下一家公司工作，我做了调查，他们实际上只有 7%。好吧，7% 的用户说他们会非常失望。这是好事。这是好事。在这种情况下，大多数人会说，其他 93% 的人怎么了？我需要了解他们的一切，也许我可以把他们转移过来。但我想，我们为 7% 的人做了正确的事。所以我们研究了那 7%，然后根据我们学到的东西，在两周内把数字提高到了 40%。没错。所以我们基本上重新定位了他们关注的关键用例。没错。这就像一个过滤器，只吸纳那些关心这个用例的人。对 然后，我们确保快速交付该用例。对 现在，我们调查的下一组人中，有 40% 的人通过了这一流程。六个月后，有 60% 的用户表示，如果没有这款产品，他们会非常失望。然后在五年内，这就是我的第五个独角兽。这就是 Lookout，所以我认为，我所做的一切最终都要归结为，产品必须符合市场需求。然后，我需要了解产品的市场契合度，最后，我围绕着为人们提供使其成为必备品的体验来打造增长引擎。

(20:53) Jeremy Au：

没错。有趣的是，你知道，很多创始人，我是说，你知道，当时并没有关于市场契合度的语言，但即使在今天，即使有这么多关于产品市场契合度的资源，他们在定义产品市场契合度时也真的很挣扎。现在，我受益于哈佛大学的 MBA 教育。因此，他们实际上教了你所建立的东西，我猜，这就是，你知道，有多少人会失望等等。所以，感谢你成为我们在那堂课上以及其他课堂上发言的幻灯片之一。但我只是想说，但我觉得人们都在说，好吧，有一些神奇的点，在那里有产品市场失败，但我们如何到达那里？我认为这是最困难的部分。

(Sean Ellis：

甚至对它的定义也是如此。我是说，当我第一次读到这个词时，是在马克-安德森（Mark Andreessen）的一篇博文上，我想那是在他创办安德森-霍洛维茨公司（Andreessen Horowitz）前后。所以，他把所有的旧博文都下线了。但我们都知道，没有什么能真正离线。所以通过 Wayback Machine，我在里面找到了一些非常好的东西。其中一篇就是关于产品市场契合度的。没错。基本上就是说，在你拥有产品市场契合度之前，这是唯一重要的事情。之后，你再关注增长。但他对产品市场契合度的定义是，当你拥有它时，你就会知道。产品就会从货架上飞起来。

(Jeremy Au：

这并不不公平。

(Sean Ellis：

是啊 没错。他描述的是产品市场契合度。但这只是产品与市场契合的最好情况。所以对我来说，我认为随着时间的推移，更精炼的定义是研究保留队列。好吧，我第一次听说留存队列，是在第一轮资本的乔希-科佩尔曼（Josh Kopelman）的著作中，他谈到了留存队列的重要性，我想那是2007年的事了。因此，你的长期留存率本质上是说，这些人获得了足够的价值，他们愿意继续使用你的产品。这就是产品市场契合度的本质所在。问题是，我刚才说了，这是长期留存。那么，如果你是像 Airbnb 这样的产品，长期留存率是什么样的？我十年内都不会知道。甚至很多产品可能需要六个月才能知道你是否拥有它，甚至两个月。如果你不确定，并试图在没有它的情况下发展。如果你有，但过于保守，很可能会错失良机。因此，在前期获得一个指标就变得非常重要，而这正是调查变得非常有用的地方。如果你至少能通过调查，对自己有一个很好的认识，那就能推动执行。我还说过，调查的好处在于，你可以开始了解为什么你的产品符合市场需求。

谁会非常失望？他们是如何使用产品的？他们之前用的是什么？现在，你开始真正了解你的目标市场，了解你想让他们体验的用例是什么，然后你就可以付诸实施了。但还是那句话，即使调查显示他们对没有这个产品会非常失望，但如果数据最终显示他们中的大多数人都消失了，我想说的是，调查给了你一个产品市场契合度的假象。数据会更重要，但现实是，大多数人要么在等待数据，要么完全在猜测。最好的办法是，先有一个相当不错的想法，然后随着时间的推移用数据来验证。

(24:14) Jeremy Au：

对。所以，你知道，我认为有两个角色，对吗？所以我认为，一种角色，显然是对提高产品市场契合度或增长非常感兴趣的创始人。显然，我认为第二种角色，更适合那些希望保持增长或找出竞争之道的技术高管。那么，让我们来谈谈第一类人，你知道，对于那些时间资源和预算有限的创始人来说，比方说，他们有一个想法，他们有一个概念，他们有一个pitch deck，他们认为他们可能有10个客户。你对这群创始人有什么建议？

(24:46) Sean Ellis：

所以我认为，在多年尝试创建自己的产品之后，我得出了一个非常困难的见解或结论。是啊。我提出这个想法，并最终努力付诸实施，就是创造人们想要的东西真的很难。是啊 所以，我觉得在某种程度上，这有点随意，这。这很可怕，因为每个人都想觉得自己拥有特殊的能力，能预测人们想要什么，并能准确地知道要创造什么。但一些最成功的公司都是建立在截然不同的愿景上的。YouTube最初是一个交友网站，Instagram最初是一个定位签到类型的网站，但他们有足够的观察力，能够看到人们是如何使用真正喜欢的产品，然后以此为滩头阵地，创造出适合市场的产品，所以我认为这就是关键的一课，你知道，你最初需要有一个愿景。理想的情况是，你对自己要解决的问题有一个很好的想法，然后针对这个问题建立一个解决方案。你对问题了解得越多，解决方案就越有可能是正确的。不过，你可能还得经历一些调整和改变，直到最终找到产品市场契合点。

这就是我对产品市场契合度的理解，简而言之，我不觉得我比别人有任何专业知识可以达到这个目标。这也是我不再做创始人的原因，因为我已经到了这个年龄，如果我是创始人，我可能还有三次尝试的机会，我只是不想在接下来的15年里一直在寻找它，而我真正擅长的是帮助那些产品市场契合度高的人进入巨大的市场，并创造出改变世界的解决方案，而改变世界的解决方案并不只是基于创造，你必须把它推向市场。你必须让很多人体验它。

(26:39) Jeremy Au：

我觉得有一个有趣的地方，你知道，正是如此，那就是，处于风口浪尖上的创始人，但他们中的很多人往往都在寻求帮助，对吗？所以，你知道，她说创始人昨天联系了我，她说："嘿，你知道，我想找个人在产品市场契合度方面帮帮我。我当时脑子里就想，那么，如何指导产品市场契合度呢？因为怎样才能足够接近它？你差不多是一个员工，一个队友，但如果你是一个来自外部的教练，我只是，所以我只是有点好奇。这可行吗？能做到吗？我不知道。

(27:13) Sean Ellis：

我的意思是，我不这么认为。是的，我是说，我觉得外面有教练，但我不知道。我不认为有哪位教练能帮助产品市场契合，并且有成功的记录。没错。因为如果他们有，他们就会，是的，他们应该创建自己的初创公司，因为是的，因为他就像，他们有一个技能集，这个触摸创建，创建。没错

所以，现实情况是，如果你想建立一个咨询业务，或者一个顾问业务。在一个大部分时间都会失败的领域开展业务，可能是个坏主意。所以，我认为这就是为什么创始人在想明白之后能赚大钱的原因。这就是创始人的风险。这就是创始人的上升空间。你不能把它外包出去。作为创始人，你需要驾驭它，如果你能想出办法，那就太好了。如果你真的认为有人能帮你实现这个目标，那么他们应该是共同创始人。他们应该是在游戏中有很大影响力的人。如果他们能在实现目标的过程中发挥重要作用，而你却没有付给他们那么多钱，或者没有给他们公司的大部分股份，那么如果他们真的能发挥重要作用，他们的报酬就太低了。

(28:12) Jeremy Au：

对。因为它是这样的，你知道，它不是一个线性的东西，对吗？

(Sean Ellis：

是二元的。他们中的大多数人都会掉下悬崖，而少数人会实现飞跃，任何真正擅长实现飞跃的人都应该成为创始人。

(28:24) Jeremy Au：

所以我觉得这很有趣，因为你知道，你说过你是这样定义之后的站点的，对吗？发现那些有一定程度的产品市场契合度的公司，然后帮助他们实现增长，重塑这条道路。那么，当创始人来找你谈这个问题时，从你的角度来看，他们通常处于什么样的情况？

(28:42) Sean Ellis：

好吧，伙计，我的第一个问题是，你知道，我正在尝试评估产品与市场的契合度，对吗？没有产品市场契合度。没有产品市场契合度。如果你能得到这样的数据，再来找我。如果他们有产品市场契合度，那么问题的一部分就变成了市场规模。你知道，在一个很小的利基市场，你也可以有产品市场契合度。一般来说，如果我直接与创始人合作，我想要一些股权。而股权将决定你是否能迅速抢占市场。我也说过，我不擅长寻找产品的市场契合点。我也不擅长猜测市场有多大 是的，也许我是，但我只是，我不给自己太多的信任。所以这就是我利用优秀风险投资人信号的地方。

如果我看到一家我尊敬的顶级风投公司在他们身上投了任何一笔钱，他们就会下注说，这是个好项目。他们就是在赌这是个大市场。他们不会在小市场上下注。他们不赌小市场。所以，如果我能看到产品市场契合度验证和风险投资公司打赌这是一个大市场的结合，这就告诉我，我很有可能想和他们合作。没错。然后，我再看我的其他清单，清单很长。

其中一项就是，我觉得我和创始人之间有化学反应吗？对 在这个阶段，失败率还是很高的。所以 我最好能享受这段旅程，如果很有可能他们不会成功，就像我们一起成功或一起失败一样，但推动这种增长的曲棍球棒很难，也无法保证，只有团队合作得非常好才能成功。

因此，我希望有一支我觉得能与之合作愉快的团队。最后，我还希望能有一些关于如何发展业务的想法。至少在收购方面，我认为我能够做到这一点，因为这两种方式都有可能行不通。但是，如果我的目标是零，然后我在那里想出了两个，而这两个都不成功，那就开始变得具有挑战性了。但如果我有了两个，还能再想出两个，那么这四个方法中就很有可能有一个会奏效，成为获取客户并让他们使用产品的主要方式。所以，我不是在等待灵感。我想在进去之前，确保自己有一点灵感。

(Jeremy Au：

对，很有道理。你知道吗，有趣的是，你决定把很多东西编进书里，我在创建第二家初创公司时读过这本书，我觉得很有用。但有趣的是，对你来说，"我想把这些写下来 "与 "单独与他们交谈 "或其他什么相比，过程是怎样的？

(Sean Ellis：

对我来说，没有人把这些记录下来，没有人想出真正有效的办法，没有人做过足够多的循环，来想出在产品适合市场后的前三到六个月里，你该做什么，所以，这对我来说是一个很大的焦点，然后，我想写这本书的部分原因是，我看到，好吧，在那之后，你仍然需要以一种特殊的方式运营增长。世界上增长最快的公司，他们都是以一种非常相似的方式来实现增长的，但世界上大多数公司却不是以这种方式来实现增长的。因此，你会发现所有这些人都停留在旧有的方式上，有点像专注于知名度的营销团队。即使创始人来找我，他们也会说，我们需要有人帮我们建立知名度。你需要的不是知名度。你需要的是人们来体验你的产品，而且你需要以一种积极的投资回报方式来实现这一点。因此，要想取得真正的成功，你需要拥有善于围绕所有增长机会开展合作的团队。

因此，这不仅仅是如何获取用户，而是如何让他们使用产品，如何让他们回来并更频繁地使用产品。如何让他们把朋友带进来，所有这些都需要大量的实验，所以对我来说，我希望能写一本书，告诉你如何做到这一点。

我想承认的是，我们有大约 75 万人读过这本书，而他们中的大多数人在尝试根据这本书进行操作时都失败了。这很糟糕，但现实情况是，这可能比我说的要难得多。因为在我工作的那个阶段，大家还没有养成增长的习惯。因此，我们可以从一开始就建立起这些业务。即使你看看那些使用这种方法取得巨大成功的公司，比如Facebook、LinkedIn等很多中国公司，它们都在很早的时候就采用了这种方法。因此，这就是具有挑战性的一点，即要追溯性地改变企业的增长方式真的很难。

(33:18) Jeremy Au：

对。你提到大多数人都会失败，这很有道理，对吗？我的意思是，你知道，你买了一本食谱书，现在每个人都能做出芝士柠檬蛋糕了吧。但从你的角度来看，为什么你认为人们一般都会失败？你是否看到了一些特定的模式？

(33:34) Sean Ellis：

我的意思是，我甚至在自己的职业生涯中也看到过这种情况，比如LogMeIn，在LogMeIn最辉煌的时候是在早期，当时我们一起合作解决一些棘手的问题，比如让我们与工程部门合作实现免费营销，甚至在很多早期的入职培训中，我们都必须跨职能合作，但随着时间的推移，业务不断增长，部门不断增加，每个部门都有自己的目标，都有自己的贡献，跨职能合作变得越来越难。因此，在我离开 LogMeIn 的时候，我大概有 80% 的创造性精力都没有放在如何获取和转化客户，以及如何通过正确的实验来改善客户体验上。而是如何说服组织中的这个人，让我在这里开展一项我认为对增长至关重要的实验。

于是，我就把所有精力都用在了说服别人做实验上。所以我认为，发生这种情况的原因就是这些团队不习惯一起工作，结果就失败了。我也发现了这个问题。就像我去 Dropbox 的时候 在我的合同里，我告诉 Dropbox 的创始人德鲁，我说我们必须利用这个只有八个人的团队，真正建立正确的流程，让团队从一开始就以正确的方式一起工作，有趣的是，我们真的对此深思熟虑。也许是五年后的一次会议上，我采访了他们的全球营销主管，她有上千名员工。她说，你知道，Dropbox 的独特之处在于整个公司都对增长拥有自主权。因此，我们可以从一开始就有意识地创建增长和实验文化、数据文化，并将其贯彻到成千上万的员工身上。值得一提的是，Dropbox 是收入最快达到 10 亿美元的 SaaS 公司，比之前任何 SaaS 公司都要快。我认为这其中很大一部分原因是，大多数增长实验的想法实际上都来自工程团队，当这些实验是他们自己的想法时，他们对实施这些实验充满热情。

因此，他们很早就看到了实验的力量。所以，对我来说，下一阶段我不想去想如何让一家巨型企业开始做这件事，因为现在感觉这是不可能完成的任务。但我想知道如何让一个 20 人、30 人甚至 50 人的团队实现转型。因此，我上一次担任临时发展副总裁是在 Bounce 公司，当时我们有 40 到 45 人。在那里，我看到了非常酷的一幕，我参与到了实验中，而且是跨职能的实验，各职能部门齐心协力，共同决定这些实验，并将其真正融入到企业的基因中。所以，当我和一个团队（你知道，有 50 人）一起工作六个月时，我知道我能做到这一点。然后问题来了，你知道，我能做到100人吗？我能做得更多吗？很显然，这需要有合适的人，他们也能接受并愿意接受。

(36:32) Jeremy Au：

太神奇了。有趣的是，没有一家公司愿意变得缓慢，你知道的，自相矛盾，不以增长为导向，但这似乎是人们心中的一个大问题，因为许多上一波科技公司的产品市场契合度似乎都在减弱。这就是我们要说的。因此，增长也随之减弱。从你的角度来看，为什么会出现这种情况？

(36:56) 肖恩-埃利斯（Sean Ellis）：

我认为部分原因是，有很多原因，但我认为增长减弱只是一种自然现象。大数字法则，但即使我去了Dropbox，我在Dropbox也考虑到了这一点，我离开LogMeIn的时候，我对德鲁说，我们每个月都要在外部营销上花费数百万美元。最终，当你的网络上有一亿多台设备时，你很难找到一个真正能给你带来有意义增长的渠道，即使只是保持增长轨迹，更不用说加速增长了。因此，我对德鲁说，我们在这项业务中拥有如此多的工具和热情的客户，如果我们能专注于如何利用现有用户带来更多用户，我们就能实现长期增长，因为我们的规模越大，增长引擎就越大。因此，我认为这也是我们能够达到 10 亿美元的另一个原因。十亿美元的收入来得很快，但另一件要记住的事是，这样做其实很便宜，我们在第一轮和第二轮融资之间没有筹集任何资金，而这轮融资对我们的估值是 40 亿美元。因此，这意味着我们的支出非常高效，因为当你开始在所有这些杠杆上进行实验时，你不只是在考虑如何只在营销上花钱，而是在考虑有哪些方法可以加快我为更多客户提供价值的能力。

因此，实际上，当我回顾我所工作过的所有真正成功的公司时，它们都是在像我们现在这样艰难的筹资环境中起步的。所有这些公司都需要非常高效的执行力。因此，我认为我们在《黑客成长》一书中所写的很多东西，在今天可能比在资金宽松的时候更有意义，因为在资金宽松的时候，人们会变得有点马虎。

(38:41) Jeremy Au：

我觉得钱好赚和钱不好赚有一个有趣的地方，对吧？似乎有一个繁荣周期，也有一个萧条周期，似乎从来没有一个很好的平衡，我想似乎是这样。但让我们来谈谈这两件事。那么，让我们来谈谈，当资金宽松的时候，你通常会看到什么？稍后，我们再谈谈钱不容易赚的时候，也就是我们现在所处的情况。但当资金宽松时，你会看到哪些常见的模式？

(39:03) Sean Ellis：

我认为这是你有能力马虎的时候。你在所有公司都能看到这种情况，就像适者生存一样，我不打算完全回答这个问题，但我会再回到这个问题上来。比如，当经济衰退时，能存活下来的企业都是最有效率的企业。或者说，那些意识到必须提高效率才能生存下去的企业。因此，它确实迫使人们以更精简的方式运行。反之亦然。当资金宽松时，你会从投资者那里得到信号。你确实会从市场上得到这样的信号：增长是最重要的。在科技领域，增长始终是最重要的，但我认为，人们认为增长需要高烧钱。增长需要投入大量资金。我的经验从来都不是这样。LogMeIn 在首次公开募股（IPO）过程中一直保持正现金流。我已经告诉过你，Uproar，我们的客户获取成本是所有上市公司中最低的。所有这一切都是为了推动超级、超级高效的增长。而且，即使赚钱容易，你也应该这么做。为什么要浪费呢？所以，同样，Dropbox 的好处是，即使钱很容易赚，他们的增长速度也很快。如果他们可以等到下一轮融资，那么他们为什么还要承担一路上多轮融资的稀释？所以，这对我来说很有说服力，就像为什么你不想承担这种稀释。从我的期权角度来看，每一家公司，当我到了要退出的时候。我的期权比例远远低于授予我时的比例。Dropbox 也是如此。我在那轮 40 亿美元的融资中退出。我想他们在那一轮融资中大概筹集了四亿美元。而我在公司所占的股份比例，与当初我获得股份时差不多。

因此，这对创始人、对员工、对早期投资者都意义重大。因此，我认为，以其他方式运营公司简直是疯了，但事实是，大多数公司的运营方式都比较传统，就像 20 世纪 50 年代的营销书上教的那种老派方式，我认为这不是当今世界的现实，在当今世界，你不应该以这种方式运营公司。这不仅会降低你的影响力，而且你很可能最终会在你的领域里失去一个在增长方面更有效的人，最终你不得不与他们竞争。

(41:28) Jeremy Au：

你能和我们分享一下，当人们不得不处理增长问题，但钱又不好赚的时候吗？

(41:34) Sean Ellis：

是的，我的意思是，就像我和每一家公司合作一样，钱真的不容易挣，但对我来说，我总是关注我的投资回报率是多少？我必须有积极的投资回报，但我的投资回收期是多久？我是否需要两年时间才能获得投资回报？还是有办法让我在一个月、两个月或三个月内获得投资回报？因此，我认为，《Log Me In》的一个早期故事可以证明这一点，那就是《Money》，当我们推出它的时候是很艰难的，但我们已经将一家公司上市了。我们已经在纳斯达克上市，并卖掉了那家公司。因此，在 2003 年左右进行 A 轮融资时，我们已经有了一定的信誉。但对我们来说，当时的融资也非常困难。大概有 30 到 40 家风险投资公司都拒绝了我们。但我们最终还是筹到了钱。但我们的说法是，我们要把这笔钱用于市场营销。

然后首席执行官告诉我，好吧，我们刚筹到 1000 万美元。我们的说法是把钱花在市场营销上。你得想办法每月花掉十万美元。很多营销人员会说，当然，没问题。他们只管去花，不用担心投资回报。但对我来说，这样做很不自然。我需要知道我是否花了钱。我需要确保我的投资能获得正回报，而我无法在规模上获得正回报。我最多只能将规模扩大到每月 10,000 人，而当我试图将规模扩大到 11,000 人或 15,000 人时，这些额外的资金就被浪费掉了。

所以，我不能，这也是增长黑客开始变得有意义的地方，我是营销副总裁，所以我有我的势力范围，我可以测试我想要的尽可能多的广告，我可以测试我想要的尽可能多的媒体，谷歌的关键字，我可以测试我的着陆页，但这真的是它。因此，对我来说，我就想，为什么花这些钱这么难？最后我说，好吧，我想看看数据，看看这些人都在做什么？我意识到，通过这些渠道进来的人中，有 95% 从未使用过产品。因此，如果他们从未使用过产品，他们就不会继续使用产品。从本质上讲，他们从未使用过。他们不会向我们支付任何费用。他们也不会告诉他们的朋友。所以，基本上，这就是我们被困在 10,000 人的原因。因此，当我与首席执行官分享这些数据时，他居然对我说："别再试图寻找新的营销渠道了，这有点违背直觉。但他说，我希望你能解决这个问题，提高注册使用率。但他知道我的团队里没有工程师，也没有设计师。所以他说，我希望你和产品团队一起解决这个问题。我希望你能和工程师们一起工作。为了让他们和你一起工作，我们并不是要分出一两个人来。让他们完全停止产品开发。他们不会在产品路线图上做任何事情。因此，这个决定在工程师和产品人员中很不受欢迎。但我们就是这么做的。所以，我们基本上把市场营销、工程设计、设计和产品都集中在提高注册使用率上。

我们做了大量的研究和测试。在三个月内，我们提高了一千个百分点。太棒了 所以，渠道完全一样。现在，有人来了，他们有 10 倍的机会真正使用它，真正付钱给我们。因此，我们每花一美元，就能获得 10 倍的收益，如果这种比例一直保持到购买，而且非常接近保持的话。

现在，营销方面没有新的创意。我只是回去尝试了之前尝试过的那些东西。现在，他们的规模达到了每月一百万美元。这笔钱在三个月内就回笼了。所以，三个月的回收期，每月一百万美元。每个月，我都要花费一百万美元。

三个月后，钱就回来了。之后，这些人就会给公司带来正利润。没错 然后开始支付人头费 这就是我们能在纳斯达克上市前一直保持正现金流的原因 尽管我们当时的筹资环境可能是有史以来最艰难的。

我们，因为我们从一开始就非常注重效率，并利用投资回报率的现实限制，但即使是在uproar，在游戏公司之前，当每个人都在疯狂地花费在电视广告和超级碗广告上时，你知道，我们银行里有钱，但我不能那样花。这不是我的风格，但我必须确保我花的每一美元都能产生影响，然后你就能更有创造力地推动更多的影响。最终，我们的网站成为了世界排名前十的网站。我们最终聘请了品牌营销人员来投放广告，但这不是我的主意。我很反对这么做。所以，但是是的，在股灾之后，他们是第一个离开的，因为我们必须重新变得非常有纪律。

(46:32) Jeremy Au：

最后一个问题。你在 2017 年出版了一本书。在过去的七年多时间里，事情显然发生了很大变化。你知道，我有点好奇，如果你要写第二本书，续集，也许你已经在做饭了，但为什么你认为值得添加或他们觉得值得考虑的问题或话题。

(46:54) Sean Ellis：

所以我想强调的最大一点是，当我进入一家新公司工作时，就像我提到的，我进去时的反弹，它就在我的合同里。我不会与一家公司合作，除非我与一个完整的团队进行了前期调整。我需要让团队中的每个人花一整天的时间和我一起了解增长是如何运作的，以及他们在增长中扮演的角色，并承诺进行测试，你知道，我们都在同一页上，然后我觉得我可以成功。如果我不这样做，我就不会固执己见。我很现实，我刚到那里时，他们很兴奋，但不到一个月，我就成了另一个试图告诉他们做他们不想做的事情的人。因此，我必须利用他们的兴奋来推动前期的调整。所以，这可能是一个建议。如果你要这样做，确保不要在现有公司里做。离开现有的公司，去新的公司。如果你有良好的业绩记录，并坚持前期的调整过程，否则你很可能会失败。你有可能做到的，也是我这次世界之旅的目的，就是你可以在某种程度上溯及既往地做到这一点，就像我进入一家公司时所做的一样，但你可以通过引入一位外部人士，让他带领你的团队走过这段旅程。

因此，我对一家公司做的同样的事情，现在我可以在同一天对 10 家公司做，而且基本上是指导每家公司之间进行这些对话。这真的很有效。因此，因为我可以同时辅导 10 家公司，所以我可以用比微软或 eBay 不同业务部门等大公司少得多的钱来做这件事，当然，一家公司的成本要高得多。我认为，当我与 10 家公司合作时，与每家公司合作对我来说都差不多。这就是我来到新加坡的原因。这也是我环游世界的目的，就是要真正做到这一点，并获得反馈回路，了解哪些有效，哪些无效。因此，我昨天在雅加达做了这项工作，你知道，我从昨天的会议中得到了25个人的反馈，我最终在此基础上进行了大量的迭代，我将从他们那里得到6个月的反馈循环，哪些有效，哪些无效，他们在哪里挣扎。

这就是我的。这就是我的主要任务，我的任务就是想办法帮助公司实现规模化转型。但同样，我对自己能否在企业级公司中做到这一点也不是很有信心。即使是 500 名员工也很难做到。但当你的员工人数减少到 100 或 50 人以下时，我觉得我真的有信心帮助他们实现这些转变。

(49:28) Jeremy Au：

真棒。最后，你能分享一下你个人勇敢的经历吗？

(49:31) Sean Ellis：

是的，我几乎有点，有点与这个契合，我刚刚经历的那种，我第一次在前面做这种对齐会议是在Eventbrite。我不记得团队具体有多大了，大概15到20人吧，甚至在那之前我在LogMeIn做副总裁的时候，我们也有几百人，但我从来没有在房间里连续待上两天，所以我不知道我能不能把时间缩短到一天。所以，我基本上让他们同意，在连续两天的时间里，我们要集思广益，共同探讨增长问题。但我并没有制定出详细的计划。然后我就想，我还记得我走在去开会的路上。

你知道，我才真正开始了与他们为期六个月的合作。我在想，我到底在做什么？这太愚蠢了 我不知道我在这里做什么。我差点就给他们打电话说 我今天早上醒来的时候 我病得很厉害 请我们重新安排明天？你知道，也许明天我会更勇敢。但还是想就这么做吧。坚持到底 事实证明，我提到的 Eventbrite 和 Dropbox 是我同时做的，这两家公司同时做了六个月，我在这两家公司获得了股票，基于我们在这两家公司所取得的成就，我人生中最赚钱、最有趣、最有价值的六个月就是从我必须挺过那段非常不舒服的日子开始的。所以，是的，对我来说，我认为我最大的成长都发生在我走出舒适区的时候，但这是一个例子，可能是最不舒服的，也是最有价值的，就是在做飞跃，做一些事情。

(51:18) Jeremy Au：

真棒。非常感谢你分享你的故事。我喜欢总结这次谈话的三大收获。是啊。首先，非常感谢你分享你早期的职业生涯。我喜欢你一直说自己不是技术人员，尽管。你现在听起来很像一个技术人员。因此，听你讲述早期人们没有语言或工具的情况，以及你如何通过这些经历来建立自己的框架，我觉得这很有意思。但同时，我认为那也是一个有趣的时期，因为你说还有其他人也在创造产品市场契合度这样的概念。因此，听你讲述当时的情况是多么有趣，你当时是如何想办法扩大那些产品市场契合度高的公司的规模的。

其次，非常感谢你分享了你对如何为公司提供建议的看法。与指导创始人如何在产品市场契合后扩大公司规模相比，您认为指导创始人如何获得产品市场契合是一项非常艰巨的任务，我觉得这一点非常有趣。我认为这是一个非常好的动态，因为，你知道，我们都很现实，不是所有的建议都是免费的，也不是所有的建议都是好的。我认为，在哪些领域可以进行指导和取得成果方面，要有方向性和针对性。

(52:26) 肖恩-埃利斯：

我在哪些方面可以做出有价值的贡献并获得适当的报酬？

(52:30) Jeremy Au：

没错。最后，非常感谢你分享顺境和逆境，或者说钱好赚的时候和钱不好赚的时候。我觉得这里很吸引人，因为我认为我们谈论的是公司的不同阶段，对吗？你说这些公司是在困难时期成立的，比如在筹集资金等方面。但我想我们也谈到了现金宽裕时会发生什么，公司可能会变得懒惰或效率低下。我认为，即使在现在这个艰难时期，哪些公司能够最有效率地生存下来，也是一个令人着迷的问题。因此，我认为，好的营销人员应该深思熟虑，并且能够像你一样，告诉你的首席执行官，我们不会每月花费 10 万，而只会每月花费 1 万。

(53:15) Sean Ellis：

什么才是对公司最正确的决定？即使这意味着我不能做你要求我做的事情？

(53:20) Jeremy Au：

没错。谢谢你分享你的经验。

(53:23) Sean Ellis：

谢谢。谢谢。和你聊天很开心，很高兴终于来到新加坡。