Thomas Jeng: Konsultan BCG untuk GM Aspire, Menavigasi Fragmentasi Regional & Kesadaran Diri untuk Terus Belajar - E441

Thomas Jeng, General Manager Aspire Singapura, dan Jeremy Au membahas tiga tema utama:

1. Konsultan BCG ke GM Aspire: Thomas membahas proses pengambilan keputusannya di Universitas Georgetown yang bertujuan untuk menjadi pengacara atau diplomat, tetapi beralih ke konsultan di BCG di mana dia bekerja pada proyek-proyek yang menantang seperti kasus "penundaan". Dia menceritakan transisinya ke peran penasihat eksekutif di Gartner di Singapura, dan akhirnya menyelesaikan gelar MBA dari Yale. Dia juga berbagi bagaimana mendirikan startup talenta digital yang akhirnya gagal memperkaya keterampilan kepemimpinannya. Dia membantu meningkatkan bisnis ekosistem 500 Startups dari $2 juta menjadi $16 juta dan kemudian memimpin pasar Singapura sebagai GM untuk Aspire, salah satu startup fintech terkemuka di Asia.

2. Menavigasi Fragmentasi Regional: Thomas berbicara tentang pasar Asia Tenggara yang terfragmentasi, menekankan kompleksitasnya dan kebutuhan akan strategi yang disesuaikan. Ia membandingkan tantangan-tantangan di kawasan ini dengan dinamika pasar Amerika Serikat yang lebih sederhana dan mengidentifikasi fintech sebagai sektor pertumbuhan yang signifikan di kawasan ini, terutama di Singapura, karena kondisi geopolitik yang mendukung. Beliau juga menyoroti bidang-bidang yang belum banyak diinvestasikan seperti layanan profesional, layanan hukum, dan logistik. Bagi para calon manajer regional dan GM, beliau menekankan pentingnya manajemen sumber daya manusia, komunikasi, dan keahlian fungsional. GM yang sukses harus memahami konteks organisasi yang lebih luas, mempengaruhi peta jalan produk, dan mengembangkan visi strategis yang selaras dengan tujuan perusahaan.

3. Kesadaran Diri untuk Terus Belajar: Thomas merefleksikan perjalanannya menuju kesadaran diri dan pentingnya kepercayaan diri dan kerendahan hati. Dia menyarankan dirinya yang lebih muda untuk menyeimbangkan kepercayaan diri pada kekuatannya dengan pengakuan akan area yang perlu ditingkatkan. Dia mencatat bahwa keseimbangan tersebut sangat penting untuk pertumbuhan pribadi dan profesional. Dia juga menekankan bahwa pembelajaran yang efektif melibatkan pengakuan akan kesenjangan pengetahuan dan secara aktif berusaha untuk mengisinya. Dia berbagi bagaimana pengalamannya, mulai dari konsultan hingga perusahaan rintisan, mengajarkannya nilai dari perencanaan strategis dan eksekusi.

Jeremy dan Thomas juga berbicara tentang dampak emosional dari "penundaan" kasus-kasus konsultasi, tantangan dalam transformasi digital dalam perbankan tradisional, dan dampak AI generatif pada layanan profesional dan hukum.

Didukung oleh Evo Commerce!

Evo Commerce menjual suplemen premium dengan harga terjangkau dan produk elektronik perawatan pribadi, yang beroperasi di Singapura, Malaysia, dan Hong Kong. Merek Stryv menjual produk berkualitas sekelas salon untuk penggunaan di rumah dan menggunakan saluran langsung ke konsumen melalui saluran ritel online dan toko fisiknya. bback adalah pemimpin dalam obat penghilang rasa sakit di lebih dari 2.000 gerai ritel di seluruh wilayah. Pelajari lebih lanjut di bback.co dan stryv.co

(01:39) Jeremy Au:

Hai Thomas, sangat senang Anda ada di acara ini.

(01:41) Thomas Jeng:

Senang bisa bersama Anda, Jeremy.

(01:42) Jeremy Au:

Kita sudah pernah berbagi beberapa panel yang hebat bersama dan anda selalu memiliki cerita-cerita yang luar biasa. Saya sangat senang sekali anda bisa berdiskusi sedikit. Bisakah anda berbagi sedikit tentang diri anda?

(01:50) Thomas Jeng:

Tentu saja. Tentu saja. Jadi untuk diri saya sendiri, saya lahir di Amerika Serikat, namun tumbuh besar sebagian di Taiwan sebelum kembali ke Amerika Serikat untuk kuliah. Setelah belajar hubungan internasional dan berpikir akan menjadi pengacara, saya tidak menjadi pengacara. Saya malah menjadi konsultan manajemen. Saya melakukan itu selama beberapa tahun, pindah ke Gartner sebagai penasihat eksekutif, sebelum melanjutkan ke sekolah bisnis dan memulai sebuah perusahaan rintisan. Sebagai hasil dari startup tersebut, yang gagal total, saya akhirnya berhubungan dengan 500 Startups, perusahaan modal ventura Accelerator, dan bergabung dengan mereka untuk mendirikan lini bisnis baru. Saya melakukan hal itu selama beberapa tahun sebelum keluar dari perusahaan portofolio yang berfokus pada edtech. Dan dari sana, saya bergabung dengan Aspire di tempat saya sekarang.

(02:26) Jeremy Au: Luar biasa. Senang bisa mengobrol lebih banyak tentang masing-masing tahapan tersebut. Jadi, mengapa Anda memutuskan untuk menjadi seorang konsultan?

(02:32) Thomas Jeng:

Dalam beberapa hal, ini adalah semacam proses eliminasi. Seperti yang saya sebutkan ketika saya bersekolah, untuk konteksnya, saya kuliah di Georgetown University, yang terkenal dengan hubungan internasional, diplomasi, dan hal-hal semacam itu. Awalnya saya pikir saya akan menjadi pengacara atau diplomat. Jadi saya menguji teori diplomat dengan bekerja di pemerintahan AS selama sekitar satu tahun. Saya memutuskan bahwa saya tidak akan memberikan dampak yang berarti bagi dunia jika saya melanjutkan jalur karier tersebut. Jadi saya tidak ingin melakukan itu. Mengambil kelas hukum, berhasil dengan sangat baik, tetapi kemudian memutuskan bahwa saya tidak ingin menjadi pengacara. Jadi apa yang tersisa bagi lulusan Georgetown untuk beberapa posisi saya dan dengan teknologi besar yang belum benar-benar menjadi sesuatu di pantai Timur, pada dasarnya adalah perbankan atau konsultasi. Dan saya tidak ingin bekerja di bidang perbankan pada saat itu. Jadi pada dasarnya saya bekerja di bidang konsultasi dan melakukan perekrutan konsultan yang ketat, melakukan banyak studi kasus dan akhirnya mendapatkan pekerjaan.

(03:18) Jeremy Au:

Wow. Cerita klasik. Karena proses eliminasi. Banyak orang yang masuk ke perbankan, tidak ada rasa malu. Saya selalu ingat persaingan mahasiswa, kan? Ini seperti, saya bisa menjadi konsultan, saya bisa menjadi bankir. Ya, saya sangat memahami proses berpikir saat itu. Dan ini menarik karena Anda bekerja sebagai konsultan di BCG, yang merupakan perusahaan yang hebat. Dan Anda memutuskan bahwa itu bukan untuk Anda. Jadi bisakah Anda berbagi sedikit lebih banyak tentang apa yang mendorong Anda keluar dari apa yang Anda cari di luar sana?

(03:41) Thomas Jeng:

Jadi ada beberapa aspek tentang konsultasi yang benar-benar menarik bagi saya. Menurut saya, ketelitian dalam berpikir, cara holistik dalam melihat sesuatu, pendekatan yang sangat analitis dalam memecah masalah dan menyelesaikannya, semuanya sangat bagus. Saya sangat menghargai rekan-rekan kerja saya yang sangat cakap secara intelektual, semua orang yang berniat baik. Namun di tahun pertama saya, saya mendapatkan dua kasus dan keduanya adalah kasus penundaan tanpa kutipan, yang sebenarnya hanyalah sebuah eufemisme untuk membantu melakukan PHK. Dalam kasus saya, ribuan orang dari perusahaan farmasi dan energi besar. Hal itu sedikit berbeda dengan apa yang saya bayangkan ketika masuk ke dunia konsultasi, saya pikir saya akan melihat strategi gambaran besar, pertumbuhan dan bagaimana perusahaan dapat beroperasi.

Dan saya pikir pada saat itu, sejujurnya, saya masih sedikit belum dewasa, mungkin kurang selaras dengan cara-cara dunia pada saat itu. Pekerjaan yang pada dasarnya mendukung pemecatan dan hilangnya mata pencaharian bagi ribuan orang membawa dampak yang cukup emosional bagi diri saya sendiri. Maka saya beralih dari hal tersebut ke topik-topik yang menurut saya lebih sesuai dengan kecepatan saya, apakah itu tentang kebijakan atau kemudian di layanan keuangan dengan orientasi yang lebih ke arah pertumbuhan dan meningkatkan pengalaman pelanggan dan bagaimana mendorong penjualan dan produk dan hal-hal seperti itu.

(04:46) Jeremy Au:

Itu menarik karena, sekitar kerangka waktu itu juga ketika saya sedang memutuskan antara konsultasi di AS atau Asia. Dan saya pikir kepala unit bisnis Asia untuk Bain sangat banyak di Amerika pada tahun 2012, pada kurun waktu itu juga. Di sana banyak terjadi pemutusan hubungan kerja dan berbagai proyek, sedangkan di Asia semuanya adalah pertumbuhan. Jadi seharusnya di Asia saja. Jadi saya rasa, saya sangat memahami hal yang menarik ini, bahwa memang benar apa yang terjadi dalam hal jenis proyek di Amerika pada saat itu. Ketika Anda memilih, ada banyak pekerjaan pasca konsultasi, bukan? Anda kembali ke perbankan. Yang ini adalah jalur klasik. Ada bidang teknologi, kan? Jadi ada banyak peran lainnya. Jadi apa yang Anda lihat di perusahaan yang akhirnya menjadi Gartner?

( Thomas Jeng:

Jadi, apa yang saya sadari selama bekerja di BCG dan kemudian di sebuah butik bernama Garn Rothkopf adalah bahwa saya sangat menikmati aspek-aspek yang berhubungan dengan klien dalam pekerjaan ini. Yang paling saya hargai adalah ketika saya bisa duduk bersama klien, berbicara dengan mereka mengenai suatu masalah, menjadi mitra berpikir bagi mereka dan bisa melihat langsung dampaknya karena Anda bisa melihat mereka mengatasi masalah tersebut, Anda bisa mendengar mereka mengutarakan pemikiran mereka dan di akhir sesi yang Anda lakukan dengan mereka, sekarang Anda bisa melihat sebuah titik terang yang menyala dan mereka memiliki kejelasan mengenai apa yang harus mereka lakukan untuk langkah selanjutnya.

Dan ada beberapa hal selama saya bekerja di BCG yang sangat saya nikmati dan hal tersebut tetap melekat pada diri saya sebagai sesuatu yang saya kuasai dan yang membuat saya ingin melakukan lebih banyak lagi di masa depan. Jadi, pada saat saya tiba di Gartner, saya berakhir di posisi yang kami sebut sebagai penasihat eksekutif. Dan itu juga merupakan tugas pertama saya di Singapura. Saya di sini bekerja dengan para eksekutif senior di berbagai bank dan perbankan komersial dan manajemen kekayaan swasta, asuransi juga, dan berbicara dengan mereka melalui isu-isu hari ini tentang manajemen tim, bagaimana mengatur pertumbuhan, bagaimana menyusun struktur untuk efisiensi dan produktivitas yang lebih baik, bagaimana menghadapi digitalisasi, kebangkitan FinTech, dan hal-hal semacam itu. Dan dengan duduk bersama tim dan benar-benar mengadakan lokakarya ini, atau mengadakan sesi empat mata, sekali lagi, saya dapat melihat dampak semacam ini dan. Benar-benar merasa bahwa saya benar-benar dapat membuat perbedaan, mungkin tidak dalam kehidupan organisasi, tetapi setidaknya dalam kehidupan satu orang atau sekelompok orang yang bekerja sama dengan saya.

(06:49) Jeremy Au:

Dan apa konteksnya? Karena tidak banyak orang yang bekerja di bidang jasa konsultasi dan pekerjaan klien, bisakah Anda menceritakan lebih banyak tentang jenis pekerjaan yang terjadi di CEB, yang sekarang menjadi bagian dari Gartner?

(07:00) Thomas Jeng:

Ya. Jadi model CEB pada saat itu adalah mengambil penelitian yang telah dilakukan di seluruh industri. Dan kemudian membantu organisasi-organisasi untuk menerapkannya melalui pekerjaan konsultasi. Jadi untuk memberikan contoh yang sangat konkret, salah satu topik yang konsisten yang dihadapi oleh bank-bank dan saya rasa sebagian besar organisasi di seluruh dunia adalah produktivitas penjualan. Bagaimana cara Anda meningkatkan pendapatan Anda? Bagaimana Anda mendapatkan hasil yang lebih banyak dari karyawan Anda? Entah itu melalui penentuan posisi, melalui pemberdayaan yang lebih baik, melalui alat yang lebih baik, melalui produk yang lebih baik, apa pun itu, bukan? Dan tesis pada saat itu untuk CEB atau Gartner adalah bahwa sebagian besar industri pada saat tertentu akan menghadapi tantangan yang sangat mirip.

Dan akan ada kantong-kantong keunggulan atau kantong-kantong kehebatan, praktik-praktik terbaik, jika Anda mau, di seluruh industri yang dapat diajarkan kepada anggota-anggota lain dalam kelompok ini atau komunitas bankir atau eksekutif. Jadi, yang kami lakukan adalah mendefinisikan masalah, mewawancarai semua bankir dan eksekutif yang berbeda, mencari tahu apa yang kami rasakan sebagai praktik terbaik secara kualitatif dan kuantitatif, dan mengemasnya sedemikian rupa sehingga kami dapat mengajarkannya kembali kepada orang lain di dalam keanggotaan dan dengan cara meningkatkan seluruh praktik.

Di Asia, dalam beberapa hal, dan saya tidak merendahkan siapa pun, hal ini cukup menarik karena banyak praktiknya, terutama di sekitar manajemen sumber daya manusia di sekitar pemberdayaan, agak tertinggal dari apa yang terjadi di negara bagian Amerika Serikat. Jadi, ada cukup banyak kesempatan bagi saya untuk bekerja sama dengan para eksekutif di sini untuk membawa praktik-praktik terbaik dari Amerika Serikat dan meningkatkan permainan, jika Anda mau, di Asia Pasifik.

(08:25) Jeremy Au:

Dan yang menarik adalah Anda kemudian memilih untuk mengambil gelar MBA setelahnya. Jadi apa yang Anda pikirkan di balik itu?

(08:32) Thomas Jeng:

Pemikiran saya saat itu sedikit berbeda dengan pemikiran saya saat ini. Bagi Anda yang pernah mendengar saya berbicara tentang apakah melalui MBA atau tidak, itu adalah pembicaraan yang lebih panjang. Saya memiliki perasaan yang campur aduk mengenai hal tersebut saat ini, terutama karena bekerja di bidang teknologi dan startup, namun pada saat itu, apa yang sebenarnya ingin saya lakukan adalah memenuhi dua keinginan utama. Salah satunya adalah memiliki semacam asuransi. Logikanya pada saat itu adalah jika saya mendapatkan gelar MBA dari sekolah terbaik, saya tidak akan pernah tidak bisa bekerja. Yang kedua, saya berasal dari keluarga terutama dengan orang tua yang memiliki beberapa gelar sarjana. Anda tahu, saya beralih dari latar belakang Asia atau Konghucu yang tidak bisa ketinggalan dari orang tua saya dalam hal tingkat kredensial yang saya miliki dari perspektif pendidikan.

Jadi saya merasa pada saat itu bahwa saya membutuhkan setidaknya satu gelar master untuk mengimbangi ayah saya, yang memiliki gelar PhD dan gelar master dan ibu saya yang memiliki gelar master. Serta saudara laki-laki saya yang memiliki dua gelar master dan istri saya yang memiliki satu gelar master. Jadi saya, untuk beberapa waktu adalah orang yang paling tidak berpendidikan di keluarga saya. Saya hanya merasa bahwa saya harus menutup kesenjangan tersebut. Melihat ke belakang, ini adalah alasan yang dangkal. Dan saya berharap saya bisa menabung seperempat juta dolar atau lebih, tetapi saya mendapatkan banyak hal dari itu. Itu adalah pengalaman yang baik dan dalam banyak hal memberi saya ruang untuk beralih ke peluang baru setelah bereksperimen dengan sejumlah hal yang berbeda.

(09:43) Jeremy Au:

Dan yang menarik bagi saya adalah Anda juga mengambil kesempatan ini untuk membangun sebuah startup. Dan seperti yang Anda katakan, tidak berhasil.

(09:48) Thomas Jeng:

Ya. Jadi sebelum MBA, saya menyadari dalam diri saya ada keinginan untuk terjun ke dunia operasional karena saya telah melihat nilai dari ide, analisis dan kerangka kerja, dan saya telah melihat bahwa hal tersebut dapat meningkatkan karir individu di antara klien yang bekerja sama dengan saya. Namun kemudian saya menyadari banyak nilai, atau saya akan mengatakan bahwa sebenarnya sebagian besar nilai yang tercipta tidak selalu dalam penyampaian lokakarya yang hebat atau dalam dek yang benar-benar disusun. Nilai tersebut ada pada implementasi aktual dari sebuah strategi atau pendekatan. Dan saya melihat bahwa terkadang itulah yang kurang di antara klien saya atau di antara organisasi saya di antara organisasi-organisasi yang bekerja sama dengan saya. Dan saya merasa bahwa saya secara pribadi memiliki niat atau ketertarikan untuk mengembangkan beberapa kompetensi tersebut dalam hal mengoperasikan dan menjalankannya sendiri.

Saya mulai mendalami hal ini ketika saya bergabung dengan AppWorks, yang merupakan perusahaan modal ventura dan akselerator dari Taiwan, dengan pengalaman di Asia Tenggara sebagai peserta magang musim panas sebelum meraih gelar MBA. Dan saya mendapatkan pengalaman langsung tentang bagaimana para pendiri startup menghadapi tantangan mereka, hal-hal yang mereka hadapi. Dan saya dengan cepat merasa bahwa saya dapat memiliki dampak yang lebih besar di ruang startup daripada di perusahaan besar atau di ruang perbankan besar, jadi ketika saya masuk ke The MBA dan mulai di sana, saya menggunakan ruang yang diciptakan MBA dalam arti yang lebih kiasan, untuk mulai bereksperimen dengan menjadi pendiri startup, yang membantu saya mendapatkan lebih banyak eksposur ke kepemimpinan langsung untuk menyusun tim, membangun produk, membawanya dari konsepsi ke eksekusi dan kemudian membawanya ke pasar.

(11:19) Thomas Jeng:

Apa yang saya bangun pada saat itu pada dasarnya adalah platform talenta. Saya telah melihat melalui pekerjaan saya dengan Gartner dan pekerjaan konsultasi mereka secara umum, bahwa ketika bank dan organisasi lain mencoba menjalani proses transformasi inovasi digital, mereka tidak memiliki talenta untuk melakukannya. Dan ini bukan karena orang-orangnya tidak pintar, bukan karena mereka tidak mampu atau tidak bekerja keras. Pada dasarnya, membangun produk digital yang sangat bagus membutuhkan kombinasi beberapa faktor, termasuk visualisasi UX yang hebat, konsepsi tentang apa yang benar-benar diinginkan pelanggan, dan memikirkan kembali sistem Anda. Membangun kembali dari awal sering kali tidak mudah dan bank-bank tidak memiliki pengaturan yang tepat, sebagian besar waktu yang mereka gunakan untuk membangun kembali setidaknya selama era tersebut. Mereka telah mencoba mengubah fungsi bankir yang pada dasarnya berkarier sebagai penjual pinjaman menjadi manajer produk digital. Dan beberapa dari mereka mendapatkan hasil yang baik dari hal tersebut, namun menurut saya jika kita melihat kondisi sebagian besar perbankan digital di kawasan ini, bahkan hingga saat ini, masih belum terlalu baik. Tidak terlalu berkelas dunia. Dan pasti telah dikalahkan oleh banyak fintech yang ada di luar sana.

Jadi, wawasan mendasarnya adalah jika bank-bank ini berinvestasi di dalamnya, dan mereka mencoba membuang jutaan dolar untuk inovasi transformasi digital, atau untuk mengikuti tren ini, mereka akan membutuhkan talenta untuk melakukannya. Saya bisa memberikan mereka talenta dengan menjadi semacam desainer, manajer produk, pendiri dari dunia startup untuk memberikan layanan konsultasi tambahan. Masalahnya adalah meskipun saya pikir tesis ini bagus, namun saya melakukannya dengan cara yang terlalu rumit. Saya mencoba untuk membuat segala sesuatunya menjadi terlalu digital untuk sesuatu yang pada dasarnya adalah bisnis agensi. Dan akhirnya saya menyadari bahwa tidak semudah itu untuk memproduksikan orang. Kami tidak tahu bagaimana caranya secara konseptual. Bagaimana cara menciptakan pasar yang asli untuk orang-orang karena sangat sulit untuk menunjukkan kemampuan dan keahlian serta pengalaman mereka yang sebenarnya tanpa membocorkan terlalu banyak informasi rahasia, tanpa kehilangan banyak konteks dalam prosesnya.

Kami akhirnya beralih ke penjualan kursus secara langsung untuk membantu individu mengembangkan bisnis sampingan dan juga membantu mereka membangun merek pribadi mereka sendiri, yang sebenarnya mulai mendapatkan lebih banyak perhatian. Namun pada saat itu, sebagai mahasiswa MBA yang miskin tanpa banyak penghasilan, saya kehabisan uang dan harus menghentikannya. Namun, bukan dari proses itulah saya benar-benar naik level dalam hal kepemimpinan eksekutif, karena memiliki akuntabilitas. Saya belajar secara langsung bahwa mengembangkan strategi yang sangat hebat sangat berbeda dengan menjalankannya. Dan saya rasa banyak pelajaran dari periode kehidupan saya tersebut yang masih melekat pada diri saya hingga saat ini sebagai seorang pemimpin, sebagai seorang eksekutif.

(13:35) Jeremy Au:

Yang menarik adalah Anda melakukan transisi untuk bergabung dengan 500 startup. Bisakah Anda berbagi lebih banyak tentang bagaimana rasanya karena, sekarang Anda telah melakukan konsultasi, Anda telah melakukan penasihat dari perspektif eksekutif, dan sekarang Anda telah menjadi pendiri untuk sebagian waktu. Jadi, bagaimana perspektif Anda tentang pengalaman Anda di 500 Startups?

( Thomas Jeng:

Ya. Jadi dengan 500 Startups, bagi mereka yang tidak terbiasa, ada sisi VC dari jumlah dana di seluruh dunia. Dana yang diwakili di sini di Asia Tenggara adalah VC terlebih dahulu, tetapi akar perusahaan di AS atau Bay Area sebenarnya adalah semacam akselerator terlebih dahulu. Maka dari itu ada sebuah program. Ada dana untuk itu, dan mereka berinvestasi melalui program tersebut dan juga melalui dana secara langsung. Dan 500 menjadi organisasi yang relatif besar pada saat itu, setelah menghadapi beberapa tantangan secara organisasi, mereka mencoba mengembangkan lini bisnis tambahan yang pada saat itu disebut ekosistem. Kami menyadari bahwa ada kebutuhan atau setidaknya permintaan di seluruh dunia dari pemerintah, melalui pihak-pihak lain, untuk mengembangkan ekosistem startup lokal dan memiliki akses ke praktik-praktik Silicon Valley dan membawa semacam branding dan kemilau dana besar ke kota atau negara mereka. Jadi bisnis ekosistem, yang pada akhirnya saya bantu kembangkan, saya pimpin, berorientasi pada korporasi dan juga pemerintah yang pada dasarnya membeli program akselerator. Jadi kami akan keluar. Kami akan merancang program-program ini untuk mereka. Kami akan mempekerjakan mereka. Kami akan menerbangkan mentor dari seluruh dunia.

Dan pada saat itu, terutama karena tingkat suku bunga yang rendah pada saat itu, kami cukup sukses. Kami mampu meningkatkan jumlah nasabah dari sekitar 2 juta menjadi sekitar 16 juta pada akhir masa jabatan saya di sana. Dan dalam konteks Asia, yang saya bantu pimpin, kami berkembang dari yang awalnya hanya memiliki sedikit kehadiran menjadi hadir di Jepang, Korea, Taiwan, Singapura, Malaysia, bahkan Kamboja dan Tiongkok. Jadi, ini merupakan eksposur yang luar biasa, bisa melihat bagaimana ekosistem SART, investor, para pendiri sendiri beroperasi di banyak pasar yang berbeda dan juga mendapatkan beberapa pengalaman dalam penskalaan, pada dasarnya, layanan sebagai bisnis, namun selalu mencoba untuk menjadi sedikit lebih inovatif dan melakukan tidak hanya penjualan perusahaan, tetapi juga penjualan B2G.

(15:34) Jeremy Au:

Jadi yang menarik adalah bahwa Anda dan saya sebenarnya melihat dana VC dengan dua cara, bukan? Salah satunya adalah pendekatan investasi, karena saya tahu bahwa Anda telah berinvestasi dan melakukan scouting, tetapi saya juga berpikir bahwa ada bisnis lainnya, yang terkadang terlihat seperti bagian bawah gunung es, atau sisi yang berdekatan, tetapi bisnis, strategi, keuangan, penggalangan dana, dan sudut pandang kemitraan bisnis VC. Jadi saya hanya ingin tahu bagaimana Anda melihat dua sisi yang berbeda itu?

( Thomas Jeng:

Ya, ini adalah topik yang sangat menarik. Apakah Anda melihat tantangan atau ketegangan di antara dua sisi ini, apakah itu di dalam sebuah perusahaan atau bahkan secara konseptual di seluruh organisasi atau ekosistem, bukan? Di sisi non-investasi, setiap kali kami membangun sebuah program, hampir dengan sengaja, saya akan mengatakan tidak, bukan hanya dengan sengaja, tetapi sangat sengaja. Klien kami biasanya mendorong kami untuk menjadi sangat inklusif. Mereka berusaha mendorong sebanyak mungkin perusahaan untuk mengikuti program ini. Mereka mencoba untuk membuat gebrakan sebesar mungkin dalam hal PR. Mereka mencoba menjangkau sebanyak mungkin warga atau konstituen mereka. Dan ada ketegangan mendasar antara hal tersebut dan apa itu VC, yang pada dasarnya beroperasi berdasarkan hukum kekuasaan, bukan? Terutama pada tahap awal di mana Anda mencoba untuk memilih secara kasar hasil panen dari berbagai macam investasi potensial dan etos demokratisasi yang Anda miliki di sisi yang tidak berinvestasi, atau lebih tepatnya, sisi pembangunan ekosistem, oleh karena itu sepenuhnya berniat dan berjalan dalam arah yang berlawanan dengan sisi investasi.

Jadi, saya rasa saya tidak sedang membocorkan rahasia ketika saya mengatakan bahwa bahkan dalam 500, ada ketegangan pada saat itu dan strategi di kedua sisi ini telah bolak-balik pada waktu yang berbeda, bukan? Ada pertanyaan tentang seberapa besar nilai yang Anda ciptakan, dibandingkan dengan seberapa besar nilai yang Anda panen dan apa jangka waktu yang Anda lihat? Jika Anda adalah pemerintah, jika Anda mencoba membangun sebuah ekosistem, dampaknya bisa diukur dalam beberapa dekade. Anda membantu generasi pengusaha berikutnya. Anda tidak hanya berbicara tentang startup yang didukung ventura atau startup yang dapat didukung ventura, Anda berbicara tentang, yang mungkin disebut UKM gaya hidup serta bisnis keluarga atau dapat menjadi bisnis keluarga, versus VC yang berfokus pada teknologi yang ingin melihat pertumbuhan yang sangat cepat dalam waktu singkat dan idealnya dapat keluar dalam beberapa tahun, ketahuilah, meskipun masa pakai dana mereka mungkin lebih lama dari itu, mereka mengharapkan jalan keluar yang lebih cepat untuk mengembalikan sejumlah modal kepada mereka dan para investor. Jadi, dua pendekatan yang sangat berbeda, dua model bisnis yang benar-benar layak, hanya mencoba melakukan hal-hal yang sangat berbeda.

(17:50) Jeremy Au:

Ya. Dan Anda juga menjadi GM di beberapa perusahaan rintisan. Bisakah Anda ceritakan tentang pengalaman tersebut?

(17:56) Thomas Jeng:

Ya. Jadi pada saat saya meninggalkan 500, saya menyadari bahwa saya telah mendapatkan banyak pengalaman membangun program startup yang telah saya kerjakan, dan membimbing banyak pendiri. Saya telah membawa banyak pemikiran konsultasi, kerangka kerja kepada mereka, pendekatan prinsip-prinsip pertama, dan telah membantu banyak pendiri, tetapi untuk diri saya sendiri, tanpa benar-benar menggali dan tanpa benar-benar belajar secara langsung bagaimana meningkatkan skala sebuah startup, saya merasa ada sesuatu yang hilang. Jadi saya ingin mengambil risiko dan masuk ke startup tahap awal agar pada dasarnya saya dapat mengotori tangan saya dan dapat mengatakan, dan memiliki pembelajaran langsung tentang apa yang diperlukan untuk melangkah, mungkin bukan dari nol ke satu, yang telah saya coba sebelumnya, tetapi untuk pergi dari satu ke 10 dan dari 10 ke 100 dan seterusnya. Jadi saya akhirnya bergabung dengan Gnowbe, yang merupakan platform SaaS edtech yang berbasis di Singapura. Saya memimpin tim global mulai dari pemasaran, kemitraan, penjualan, manajemen akun, dan sebagainya. Sayangnya, kami tidak dapat mengumpulkan Seri A pada saat saya berada di sana, dan akhirnya saya bergabung dengan Aspire yang memiliki jalur yang berbeda.

(18:58) Jeremy Au:

Jadi Anda telah menjalankan peran GM dengan beberapa set dan masa jabatan tertentu, apa saja refleksi Anda tentang apa yang membuat seorang GM sukses?

(19:05) Thomas Jeng:

Ini adalah pertanyaan yang menarik karena menurut saya ini sangat tergantung pada bagaimana Anda melihat peran tersebut, bukan? Beberapa peran saya, meskipun kami menyebutnya sebagai peran GM, pada dasarnya adalah murni komersial. Anda mencoba untuk memajukan bisnis. Anda mengambil produk yang Anda miliki dan Anda mencoba untuk membuat lekukan sebesar mungkin sehingga kompetensi yang diperlukan untuk itu dan apa yang diperlukan untuk sukses adalah kepekaan yang sangat tajam terhadap peluang, mampu menggalang tim di garis depan. Banyak kesepakatan yang Anda bicarakan dengan pelanggan sendiri dan benar-benar mendapatkan pemahaman tentang cara menavigasi mesin komersial dan cara membangunnya. Dan dalam beberapa hal distribusi. Ini mungkin bukan jantung dan jiwa perusahaan. Saya benar-benar berpikir bahwa itu mungkin sebuah produk, tetapi itu jelas merupakan tangan dan kaki dari perusahaan dan membawa Anda ke tempat yang harus Anda tuju, bukan? Jadi, mampu membangun mesin itu dengan sukses dan membuatnya dapat berjalan dengan cara yang dapat diulang adalah hal yang sangat penting sebagai GM.

(19:56) Thomas Jeng:

Kemudian saya pikir seperti yang Anda lakukan, secara potensial, pada beberapa bagian lain, ketika bisnis mencapai tingkat kedewasaan tertentu dan Anda menargetkan skala dan pertumbuhan tambahan seperti yang kami lakukan di Aspire saat ini, hubungan pemangku kepentingan lainnya dan kemampuan untuk memikirkan gambaran yang lebih besar untuk memiliki pemikiran strategi, mungkin bukan hanya untuk pasar Anda, tetapi memahami bagaimana Anda masuk ke dalam konteks perusahaan secara keseluruhan. Dan bagaimana Anda secara kolektif tidak hanya fungsi komersial, tetapi juga produk, juga operasi, bahkan mungkin risiko, dan kepatuhan, bagaimana Anda dapat secara kolektif menciptakan sistem, bukan hanya mesin, tetapi sebenarnya sistem keseluruhan dalam organisasi untuk mendorong bisnis secara keseluruhan ke depan, saya pikir itu menjadi jauh lebih penting.

Saat ini, dalam peran saya di Aspire, saya awalnya memulai sebagai kepala penjualan dan mulai melakukan berbagai hal, hingga akhirnya berpindah ke peran GM. Menurut saya, karena cara kami membangun organisasi saat ini, saya menghabiskan lebih banyak waktu dengan produk, dengan operasi, dengan risiko, dengan kepatuhan, terkadang lebih banyak daripada tim saya sendiri. Hal ini karena tugas saya saat ini adalah menjadi payung yang melindungi mereka dari berbagai hal, namun juga menyingkirkan berbagai hal dari jalan mereka sehingga kami dapat melangkah maju ke pasar. Jadi, jika produk tidak memiliki kemampuan tertentu atau proses orientasi kami tertunda dalam beberapa hal, itu adalah hal-hal yang dalam peran saya sebagai GM, saya harus keluar dan pada dasarnya tidak harus melibas, tetapi pasti mencoba menghilangkan penghalang, sehingga bisnis secara keseluruhan dapat bergerak maju. Ini adalah seperangkat kompetensi yang berbeda, menurut saya, ini jauh lebih ambigu dan tentu saja bagi saya, lebih menantang daripada hanya mencoba keluar dan menjual unit berikutnya untuk bulan depan, bukan?

(21:21) Jeremy Au:

Dan yang menarik adalah Anda telah melakukan semua peran yang berbeda ini dan saya pikir pasti fokus pada sisi teknologi. Saya pikir yang menarik adalah Anda adalah salah satu dari sedikit orang yang benar-benar telah meniti karier, menurut saya, dalam hal karier, senioritas, kepercayaan, ruang lingkup, bisakah Anda berbagi tentang atribut-atribut apa yang menurut Anda dapat memprediksi kesuksesan dalam melakukan hal tersebut dibandingkan dengan hal-hal yang tidak sesuai dengan hal tersebut.

(21:43) Thomas Jeng:

Ini adalah masalah yang sulit atau pertanyaan yang sulit karena saya tidak suka menyombongkan diri atau bahkan ditafsirkan sebagai menyombongkan diri, tetapi saya akan mengatakan tidak hanya untuk diri saya sendiri, tetapi juga mengamati orang lain. Saya pikir pada satu tingkat ada semacam kebutuhan untuk memiliki, bukan? Itulah yang secara umum harus Anda miliki untuk menjadi sukses sebagai manajer dan diakui. Dan ada seperangkat keterampilan dasar seputar manajemen orang dan komunikasi, baik itu kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dari anggota tim Anda, mampu mengelola hubungan dengan rekan kerja dengan baik, dan tentu saja mengelolanya juga. Dan ini adalah keterampilan yang menurut saya harus terus dikembangkan oleh kita semua, termasuk saya sendiri.

Tidak ada batas atas untuk keahlian-keahlian ini. Anda selalu bisa menjadi lebih baik. Saya pikir mungkin di atas keahlian dasar yang lebih luas, ada bagian fungsional juga. Anda harus memiliki pandangan tentang bagaimana fungsi Anda sebenarnya beroperasi. Jika Anda berada di bagian penjualan, Anda harus tahu apa yang harus dilakukan oleh bagian penjualan. Jika Anda berada di bagian pemasaran, Anda harus mengetahui posisi Anda dan mekanisme dari apa yang Anda lakukan dalam hal kampanye pemasaran. Jika Anda berada di bidang produk, ada bagian keahlian juga. Dan menurut saya, gabungan dari semua hal ini, manajemen sumber daya manusia, komunikasi, dan keahlian fungsional Anda akan membawa Anda ke tingkat menengah dan mungkin tingkat menengah senior.

Di atas itu, saya rasa kesuksesan sebenarnya sering kali bergantung pada bagaimana Anda mengelola hubungan di dalam organisasi dan fungsi-fungsi lainnya. Bagaimana Anda mengembangkan konteks yang lebih luas di luar fungsi Anda. Apakah Anda, sebagai pemimpin komersial, memahami ke mana arah peta jalan produk? Apakah Anda dapat memengaruhi peta jalan produk? Apakah Anda dapat bekerja sama dengan baik dengan bagian operasional sehingga ketika pelanggan memiliki masalah, Anda dapat mencari cara untuk menyelesaikannya atau menghindari masalah yang berulang di masa depan? Selain itu, hal tersebut tidak secara formal berada di dalam manajemen Anda, setidaknya Anda harus memahami hal tersebut dan kemudian diharapkan dapat mempengaruhinya dengan baik.

Untuk melakukan hal tersebut, menurut saya, ada prinsip utama yang menjadi kunci penggeraknya, yaitu apa visi Anda untuk bisnis ini? Dan semoga saja hal itu konsisten dengan apa yang ingin dicapai oleh para pendiri atau tim eksekutif secara keseluruhan, namun Anda juga harus memiliki visi dan strategi untuk apa yang ingin Anda capai dalam hal-hal yang berada di bawah wewenang Anda.

(23:47) Jeremy Au:

Dan yang menarik adalah bahwa sekarang Anda telah melihat dengan jelas ekosistem AS dan juga ekosistem Asia Tenggara. Dan Anda melihat dan memikirkan, menurut saya, peran, peluang, tren, para pemain ketika Anda melihat dan mengamati Asia Tenggara, ekosistem saat ini, bagaimana Anda menjelaskannya kepada seseorang yang sedang memikirkan apa yang harus mereka pikirkan untuk lima tahun ke depan. Menurut Anda, apa yang penting untuk mereka ketahui dari sudut pandang Anda?

(24:11) Thomas Jeng:

Jika saya berbicara dengan seseorang yang masih relatif baru atau melihat Asia Tenggara pada dasarnya seperti kertas kosong, perspektif saya sendiri adalah bahwa karakteristik terpenting dari Asia Tenggara adalah pasar yang relatif terfragmentasi. Saya bahkan ragu untuk menyebutnya sebagai pasar, karena pasar sebenarnya adalah serangkaian pasar yang menyatu atau dikelompokkan bersama karena alasan geopolitik atau kenyamanan, bukan karena alasan bisnis atau ekonomi. Jadi, ketika Anda melihat kawasan ini, Anda biasanya harus menyadari bahwa Anda akan berurusan dengan lebih banyak kompleksitas, skalabilitas yang jauh lebih kecil, dan lebih banyak fragmentasi secara keseluruhan, dibandingkan jika Anda berada di Amerika Serikat.

Maksud saya, hanya dengan melihat kategori yang saya geluti saat ini, yang pada dasarnya adalah perbankan digital untuk UKM, jika saya bandingkan apa yang harus kami bangun di Asia Tenggara, dibandingkan dengan apa yang dibangun di Amerika Serikat. Produk yang kami miliki di sini sebenarnya jauh lebih canggih daripada beberapa rekan kami di AS. Bukan untuk menyebut nama, tetapi di AS Anda bisa bertahan dengan akun USD, cukup dengan login yang mudah. Itu semacam berhasil. Anda tidak perlu terlalu khawatir tentang FX karena tidak terlalu umum. Dan Anda memiliki gerakan yang sangat mudah diulang jika, misalnya, Anda menargetkan startup yang bisa Anda targetkan hampir tak terbatas di AS karena banyak orang yang bergabung di AS ketika mereka benar-benar berada di sana, Anda hanya perlu mengulangi gerakan di semua kota yang berbeda, semua segmen yang berbeda di bawah payung startup secara keseluruhan, bukan?

Sebaliknya, jika kita mencoba melakukan hal yang sama di Asia Tenggara, kita akan mencapai batas kemampuan kita dalam waktu sekitar satu atau dua tahun jika kita menerapkan strategi yang sama. Itu berarti Anda harus membangun lebih banyak lagi dalam produk. Anda harus memenuhi lebih banyak kasus penggunaan untuk mencapai ukuran yang cukup besar. Jadi di satu sisi, itu berarti Asia Tenggara adalah pasar yang sangat bisa dipertahankan jika Anda benar-benar bisa menembusnya. Jika Anda bisa mendapatkan distribusi yang besar, akan relatif sulit untuk mencabutnya karena Anda sudah memiliki akar di beberapa tempat yang berbeda, distribusi Anda di sana, merek Anda di sana, dan produk Anda dibangun untuk wilayah tersebut, namun jika Anda melihatnya dari sudut pandang investor, atau jika Anda hanya melihat ROI, ROE pada umumnya, mungkin akan kurang menarik bagi sebagian orang yang berasal dari AS atau seseorang yang berasal dari AS. A.S. atau seseorang yang terbiasa dengan pasar yang lebih besar di mana lebih mudah untuk mengukur atau kami memiliki pasar yang jauh lebih besar. Dan sejujurnya, jumlah upaya yang diperlukan untuk mencapai skala dan ukuran tersebut bisa jadi jauh lebih rendah.

(26:25) Jeremy Au:

Sekarang, ketika Anda memikirkan hal ini, tentu saja ada banyak diskusi tentang apa saja segmen pertumbuhannya, bukan? Jadi orang-orang melihat, misalnya, Singapura, Indonesia, fintech. Saya hanya sekedar mengutarakan pendapat saya. Apakah menurut Anda hal tersebut sesuai dengan apa yang Anda pikirkan dalam hal peluang pertumbuhan di seluruh wilayah, atau menurut Anda ada vertikal lain yang seharusnya kita miliki, atau mungkin beberapa vertikal yang baru saja saya sebutkan tidak begitu menarik sebagai tema?

(26:48) Thomas Jeng:

Ya. Jadi ketika saya melihat Singapura, Asia Tenggara, saya melihat FinTech sebagai sektor yang berkembang di sini. Sudah ada banyak investasi yang masuk ke sini, tapi saya pikir Singapura khususnya, mengingat keadaan geopolitiknya, kemungkinan besar akan menjadi seperti Delaware-nya Asia. Singapura akan mengambil peran yang lebih besar lagi dalam hal penggabungan, dalam hal arus keuangan perdagangan, dan sebagainya. Jadi, ini adalah lokasi yang secara alami sangat bagus jika Anda berada dalam bisnis nexus atau clearinghouse, yang pada akhirnya adalah FinTech, di mana Anda memfasilitasi arus keuangan, Anda memindahkan uang, maksud saya, Anda mungkin mengubah sifat uang itu dari mata uang ke mata uang atau sebaliknya.

Dan Singapura sangat bagus untuk itu. Dan saya rasa ada banyak hal yang menarik di balik industri fintech secara keseluruhan. Saya rasa hal ini belum sepenuhnya terbayar, tetapi sebenarnya saya adalah seorang yang berhati-hati dalam investasi Singapura di blockchain dan Web3 juga dari sudut pandang kebijakan. Saya rasa kita secara umum mulai melihat inovasi dalam pembayaran secara khusus. Dan mungkin penyelesaian untuk menjadi lebih spesifik dalam hal teknologi tersebut, tetapi melihat di luar FinTech, kita dapat menyelami hal itu, tetapi lebih jauh lagi, saya pikir ada beberapa pergerakan yang menarik di sana. Menurut saya, ada beberapa sektor yang mungkin kurang diinvestasikan. Saya berada di sisi ventura. Ketika saya melihat Singapura, pada dasarnya saya berpikir tentang perdagangan, bukan? Dan ada beberapa kategori seperti layanan profesional, layanan hukum, dan sejenisnya seperti pengiriman dan logistik, yang sudah siap untuk disrupsi, tepat untuk digitalisasi. Mereka adalah bisnis yang sangat tidak seksi. Namun, saya pikir dengan melihat volume perdagangan yang terjadi dalam volume penciptaan nilai dan transfer nilai yang terjadi di Singapura dan di seluruh wilayah, saya pikir akan ada lebih banyak lagi di ruang-ruang tersebut. Dan faktanya, saya pikir kita melihat beberapa tunas baru muncul di sana-sini dalam hal kategori-kategori tersebut. Namun saya berharap untuk melihat lebih banyak lagi dibandingkan dengan apa yang lebih sering kita temui, seperti konsumen atau SaaS di dunia ventura.

(28:35) Jeremy Au: Dan ketika Anda melihat hal tersebut, bagaimana Anda melihat para startup bereaksi dan membangun hal ini?

(28:40) Thomas Jeng:

Saya rasa ada beberapa titik masuk yang berbeda untuk sebuah startup. Di sisi profesional dan jasa dan layanan hukum, yang datang dari pihak luar, saya rasa ini adalah salah satu area di mana AI generatif dan mungkin AI secara umum akan sangat membantu. Saya melihat secara langsung bagaimana AI generatif sudah dapat memperlancar, merampingkan, benar-benar memoles bahasa, terutama dalam dokumen tertulis dari orang-orang yang mungkin tidak bisa berbahasa Inggris karena mereka mungkin bukan penulis yang baik. Dan jika Anda memikirkannya hanya dari segi biaya, banyak tinjauan dokumen, banyak pembuatan dokumen dalam layanan hukum atau pajak dan sebagainya, cukup rutin tetapi masih membutuhkan campur tangan manusia. Jadi, dari sudut pandang biaya, Anda dapat membayangkan memanfaatkan banyak alat dan teknologi tersebut untuk menciptakan layanan yang sebanding atau bahkan lebih baik daripada yang ada di pasaran saat ini dalam kategori tersebut.

Di sisi perdagangan dan logistik, saya pikir kita akan melihat lebih banyak integrasi yang mungkin lebih berupa tumpukan vertikal antara pengiriman teknologi itu sendiri. Saya pikir ini cukup menantang untuk melihat hal ini sebagai sebuah permainan ventura karena jumlah modal yang dibutuhkan juga sering kali sangat besar, tetapi jika Anda melihat sedikit di luar Singapura dan sebenarnya di dalam Singapura juga, kami melihat perusahaan perangkat lunak yang menyediakan alat digitalisasi untuk perusahaan pengiriman barang dan seterusnya, bahkan di luar monster seperti Flexport di bidang ini, saya pikir kita akan melihat lebih banyak investasi dalam hal digitalisasi dan merangkai layanan ini dari ujung ke ujung.

(30:01) Jeremy Au:

Jadi, sebagai penutup, bisakah Anda berbagi tentang saat-saat dimana Anda secara pribadi merasa berani?

(30:06) Thomas Jeng:

Terus terang saya tidak menganggap diri saya sebagai orang yang sangat berani atau pemberani. Banyak hal yang saya lakukan cenderung relatif diperhitungkan, tetapi saya akan mengatakan selama beberapa tahun terakhir mungkin langkah karir yang paling berani, setidaknya yang saya ambil adalah pindah dari 500 Startups ke Gnowbe, yang seperti yang saya sebutkan sebelumnya, itu adalah startup yang hampir seperti sebelum PMF pada saat itu. Dan itu adalah perpindahan dari bisnis yang sangat terkenal yang telah berhasil saya bantu bangun di mana saya benar-benar mempekerjakan sebagian besar tim saya sendiri dan berada dalam posisi yang relatif nyaman ke industri baru dengan model bisnis baru. Pada tahap yang sangat awal, dan saya pikir keberanian dalam hal ini benar-benar tentang kesempatan belajar dan bersedia, saya pikir, untuk memberikan penghargaan pada diri saya sendiri, bersedia berada di bagian bawah kurva S dalam hal belajar untuk hampir mengganggu diri saya sendiri untuk menempatkan diri saya di lintasan yang berbeda, saya akan mengatakan bahwa ada tingkat keberanian yang melekat pada diri saya.

(30:57) Jeremy Au:

Ketika anda memikirkan hal itu, apa saja tantangan atau hal-hal yang harus anda lepaskan untuk melakukan transisi yang baik itu?

(31:04) Thomas Jeng:

Saya pikir ada beberapa hal. Pertama, saya harus melepaskan kenyamanan dari sebuah organisasi yang saya kenal dengan baik dan sudah berjalan dengan sangat baik. Dan yang kedua, pasti ada pemotongan gaji yang terlibat. Jadi ada komponen ekonomi. Saya juga harus merestrukturisasi beberapa bagian dari hidup saya. Dan yang ketiga, meskipun kepindahan saya ke Singapura dengan Gnowbe pada saat itu benar-benar terganggu atau terhalang oleh pandemi, akan ada pergeseran geografis juga. Jadi, meskipun saya pernah tinggal di Singapura sebelumnya, saya tetap harus memindahkan seluruh keluarga saya.

Saya memiliki tiga anak dan harus memindahkan mereka dari California ke Singapura. Sekarang saya telah melakukan hal tersebut dengan Aspire, tetapi saya pikir hanya membayar biaya untuk itu dan menerima segala sesuatunya untuk melakukan perubahan untuk mengejar perubahan karier pasti melibatkan beberapa hal.

(31:49) Jeremy Au:

Jika Anda kembali ke masa lalu, seperti, 20 tahun yang lalu, kembali ke diri Anda sendiri sebagai seorang sarjana yang akan memilih konsultasi proses eliminasi alfa, nasihat apa yang akan Anda berikan pada diri Anda saat itu?

(31:59) Thomas Jeng:

Wah, pertanyaan yang bagus. Saya pikir mungkin pelajaran terbesar yang perlu saya pelajari sepanjang karir saya dan sepanjang hidup saya adalah memiliki kepercayaan diri di bidang yang tepat dan mengenali ketika ada hal-hal yang harus dipelajari di bidang yang sebenarnya tidak terlalu saya kuasai. Dan saya mengatakan hal ini karena setelah lulus sarjana, saya pikir saya memiliki kepercayaan diri dalam beberapa bidang seperti menulis atau berpikir kritis, namun hampir tidak tahu betapa sedikitnya yang saya ketahui dalam banyak dimensi yang berbeda. Dan saya pikir dengan mengenali dan memiliki rasa percaya diri akan kemampuan untuk belajar, mungkin dengan lebih rendah hati dalam hal-hal yang tidak saya ketahui akan membantu saya pada saat itu, dan saya pikir mungkin bahkan sampai hari ini, sebagai pelajaran, saya harus terus mengajari diri saya sendiri. Dan ini sedikit abstrak, namun dalam konsultasi pada saat itu, sungguh, saya pikir di sana, saya pikir industri itu sendiri, membutuhkan tingkat tertentu dalam bersikap dan memberikan kesan bahwa Anda tahu banyak hal.

Dan dari sudut pandang psikologis, saya pikir satu hal yang akan sangat membantu bagi saya adalah menyadari bahwa ada banyak hal yang tidak saya ketahui. Dan sampai batas tertentu, sebenarnya tidak apa-apa. Bagaimana Anda memproyeksikannya adalah satu hal, tetapi mengakui bahwa Anda tidak mengetahui sesuatu dan Anda akan melakukan pekerjaan rumah untuk mempelajarinya adalah hal yang berbeda. Dan saya pikir kombinasi antara kepercayaan diri dan kerendahan hati adalah sesuatu yang masih saya kembangkan hingga saat ini, namun hal tersebut telah membuat saya menjadi dewasa dengan cukup baik saat mampu mewujudkannya, karena itulah yang memungkinkan saya untuk menyumbangkan nilai yang dapat saya sumbangkan sambil terus bertumbuh dalam peran dan mempelajari apa yang dapat saya sumbangkan. Tumbuh dalam peran dan mempelajari apa yang tidak saya ketahui.

(33:17) Jeremy Au: Mengenai hal itu, terima kasih banyak telah berbagi. Saya ingin merangkum tiga hal penting yang saya dapatkan dari ini. Pertama-tama, terima kasih banyak telah berbagi tentang pengalaman Anda. Sangat menarik untuk mendengar tentang keputusan sarjana Anda untuk bergabung dengan konsultan, tetapi juga bagaimana Anda dengan cepat memutuskan bahwa ada aspek-aspek tertentu yang lebih masuk akal untuk Anda dan beberapa area yang kurang masuk akal untuk Anda. Dan sangat menarik untuk mendengar tentang perjalanan Anda sebagai penasihat eksekutif di Gartner hingga menjadi pendiri, memiliki gelar MBA, dan akhirnya bergabung dengan perusahaan rintisan sebagai eksekutif dan pembangun. Jadi, sangat menarik untuk mendengar keputusan-keputusan tersebut.

Kedua, terima kasih telah berbagi mengenai sudut pandang Anda mengenai Asia Tenggara sebagai sebuah ekosistem, dan juga mengenai wawasan Anda mengenai bagaimana menjadi sukses. Sebagai seorang GM dan bagaimana cara menjadi sukses bagi orang-orang yang ingin bergerak ke luar dan dipromosikan dalam ekosistem startup.

Terakhir, terima kasih banyak telah berbagi. Saya pikir semua yang Anda sampaikan sangat menyentuh hati saya. Saya pikir akhir cerita tentang bagaimana lebih baik menasihati diri sendiri saat Anda masih muda untuk menyadari area mana yang benar-benar kuat dan area mana yang harus Anda kembangkan.

Saya benar-benar dapat mendengar Anda berbagi hal itu tidak hanya di akhir podcast, tapi juga di setiap tahap karena Anda selalu mencocokkan kesempatan versus keahlian Anda versus apa yang ingin Anda capai dalam peran tersebut. Jadi untuk itu, terima kasih banyak, Thomas, sudah berbagi.

(34:24) Thomas Jeng:

Terima kasih banyak atas kesempatannya, Jeremy.