Parin Mehta: Sự nghiệp GM tại Google & Airbnb, Từ Giám đốc Công nghệ đến Huấn luyện viên Sáng lập & Lời khuyên về Lãnh đạo - E450

Parin Mehta, Đối tác Đầu tư & Thành viên Hội đồng Quản trị tại Menyala, và Jeremy Au đã thảo luận về ba điểm chính:

Sự nghiệp GM tại Google & Airbnb: Hành trình của Parin bắt đầu với cuộc di cư của cha mẹ từ Uganda đến Vương quốc Anh. Chuyển đến Nhật Bản để dạy tiếng Anh là một trải nghiệm biến đổi, khơi dậy mong muốn quay trở lại châu Á một ngày nào đó. Ông chia sẻ cách mình nhảy vào Google vào năm 2007 từ tư vấn quản lý và nhanh chóng mở rộng tại Mỹ, châu u, châu Phi và cuối cùng là Singapore. Sau đó, ông đảm nhận vai trò Tổng Giám đốc Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương của Airbnb để dẫn dắt sự phát triển và vượt qua đại dịch.

Từ Giám đốc Công nghệ đến Huấn luyện viên Sáng lập: Ban đầu, việc huấn luyện là cần thiết vì ông dẫn dắt các đội ngũ có nhiều cá nhân có trình độ cao (khiến việc chỉ đạo trở nên kém hiệu quả) và do đó tập trung vào việc đặt câu hỏi và loại bỏ các rào cản. Điều này tự nhiên phát triển thành phong cách huấn luyện, mà ông đã hoàn thiện qua nhiều năm thông qua thực hành, chứng nhận và phát triển có ý thức thành một phương pháp phản ánh nhiều hơn. Ông chia sẻ niềm vui và sức mạnh của việc đặt câu hỏi đúng lúc.

Lời khuyên về Lãnh đạo: Các giám đốc điều hành và người sáng lập thường cảm thấy cô đơn, mắc kẹt với các quyết định khó khăn và thực sự chịu trách nhiệm cho những thách thức của công ty mà họ phải đối mặt. Những người tìm kiếm sự huấn luyện cuối cùng sẽ hiểu rằng điều đó không phải là nhận được câu trả lời mà là khám phá ra những hiểu biết thông qua những câu hỏi suy nghĩ. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường an toàn để suy ngẫm và suy nghĩ sâu sắc, dẫn đến những hành động có ý nghĩa hơn.

Jeremy và Parin cũng thảo luận về tầm quan trọng của sự ăn ý giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện, những hiểu lầm về huấn luyện so với tư vấn hoặc cố vấn, và tác động của COVID-19 đối với động lực nhóm.

Được hỗ trợ bởi Evo Commerce!

Evo Commerce bán các sản phẩm bổ sung chất lượng cao giá cả phải chăng và các thiết bị chăm sóc cá nhân, hoạt động tại Singapore, Malaysia và Hong Kong. Thương hiệu Stryv cung cấp các sản phẩm chất lượng như tại salon dành cho sử dụng tại nhà và bán trực tiếp cho người tiêu dùng qua các kênh bán lẻ trực tuyến và cửa hàng vật lý. bback là thương hiệu dẫn đầu về giải pháp giảm triệu chứng sau khi uống rượu tại hơn 2,000 điểm bán lẻ trên khu vực này. Tìm hiểu thêm tại bback.co và stryv.co

(01:41) Jeremy Au:

Chào Parin, rất vui được gặp bạn trên chương trình.

(01:42) Parin Mehta:

Chào Jeremy, rất vui được gặp bạn.

(01:43) Jeremy Au:

Chúng ta luôn có những buổi đi dạo tuyệt vời vào buổi tối trong vườn bách thảo. Và tôi nghĩ đã đến lúc chia sẻ một chút về câu chuyện của bạn trên podcast BRAVE.

(01:53) Parin Mehta:

Nghe có vẻ tuyệt đấy. Thật ra nói chuyện với bạn mà không đi dạo cùng bạn thật là lạ, chúng ta sẽ thử xem sao.

(01:57) Jeremy Au:

Thật buồn cười. Bây giờ chúng ta trở nên rất cứng nhắc và chuyên nghiệp. Vậy Parin, bạn có thể chia sẻ một chút về bản thân không?

(02:03) Parin Mehta:

Cảm ơn bạn đã mời tôi, Jeremy. Tôi là Parin. Tôi rất đam mê huấn luyện và phát triển tài năng. Thực sự, tôi sẽ nói rằng sứ mệnh của tôi trong những năm tới là giúp các nhà xây dựng khởi nghiệp xây dựng công ty. Tôi gốc gác từ Vương quốc Anh. Cha mẹ tôi là người Ấn Độ từ Đông Phi. Sau khi nhà độc tài Idi Amin trục xuất người dân khỏi Uganda, họ đã đến Anh trong hoàn cảnh rất may mắn được sống ở một quốc gia an toàn. Vì vậy, tôi sinh ra và lớn lên tại Anh, trải qua thời thơ ấu và học đại học tại đó. Sau đó, tôi tự mình đến Nhật Bản vài năm để dạy tiếng Anh, và đó vẫn là một trong những công việc tuyệt vời nhất mà tôi từng có.

Khi đó tôi nhận ra rằng tôi có thể thấy internet tiêu dùng thực sự bùng nổ hoặc bắt đầu bùng nổ ở những nơi như Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, v.v., hoặc ít nhất là thấy dấu hiệu ban đầu cho sự bùng nổ đó. Vì vậy, tôi nghĩ rằng tôi thực sự muốn quay lại châu Á vào một thời điểm nào đó và làm việc trong lĩnh vực internet tiêu dùng.

Dù sao, tôi đã quay lại London trước, làm việc như một nhà tư vấn quản lý một thời gian, không mấy thành công, và sau đó có cơ hội gia nhập công ty đang phát triển nhanh là Google vào năm 2007. Và trong suốt 10 năm từ năm 2007, tôi đã có cơ hội làm việc ở các doanh nghiệp mới khác nhau và tại các khu vực khác nhau trên thế giới cho Google ở châu u, Đông Phi và Mỹ, và cuối cùng đã định cư tại Singapore vào năm 2011 để lấy bằng MBA. Và trong vài năm qua, tôi đã làm việc tại Singapore, thực sự làm việc như một tổng giám đốc tại các công ty công nghệ lớn và phát triển sự quan tâm sâu sắc đến việc huấn luyện, điều này cuối cùng đã dẫn đến công việc hiện tại của tôi tại một xưởng khởi nghiệp gọi là Menyala, được hậu thuẫn bởi Temasek, và thực sự dành phần lớn thời gian của tôi làm việc với những nhà xây dựng đang cố gắng xây dựng công ty và huấn luyện họ trên hành trình tuyệt vời đó.

(03:24) Jeremy Au:

Thật tuyệt vời. Và rõ ràng là có rất nhiều điều để nói về kinh nghiệm của bạn. Bạn có thể chia sẻ thêm về việc đến Nhật Bản đã là một trải nghiệm biến đổi như thế nào đối với bạn không? Đó có phải là khởi đầu của bạn không?

(03:33) Parin Mehta:

Vâng, tôi nghĩ rằng, tôi khuyên mọi người trẻ nên tự mình đến một đất nước xa lạ và cố gắng xoay sở vì bạn sẽ học được rất nhiều bài học về bản thân và bạn muốn trở thành ai qua quá trình đó. Tôi vừa tròn 21 tuổi. Thực sự là cách đây 20 năm tuần này, tôi đã đến một thị trấn nhỏ khoảng 18.000 người ở miền quê Nhật Bản và thực sự phải học ngôn ngữ, tìm cách ăn uống, tìm cách đi lại, tìm cách nhìn thấy những thứ và tìm cách kết bạn. Và trải nghiệm đó thật tuyệt vời vì nó dạy bạn những điều hiển nhiên về sự kiên cường và cách sống sót, nhưng cũng, tôi nghĩ, bài học lớn nhất mà tôi nhận được là cách kết nối với người từ nền văn hóa khác và cách làm việc cùng nhau để hoàn thành công việc, ngay cả khi bạn không thể giao tiếp hiệu quả ban đầu. Và tôi nghĩ điều đó thực sự khơi dậy sự quan tâm của tôi đặc biệt là trong việc huấn luyện và đặc biệt là trong việc lãnh đạo các nhóm đa dạng.

(04:20) Jeremy Au:

Tuyệt vời. Và điều thú vị là bạn cũng bắt đầu nhận ra sự bùng nổ của công nghệ tiêu dùng, nhưng cũng là quyết định về tư vấn quản lý mà bạn đã đưa ra. Vậy bạn có thể chia sẻ thêm về cách điều đó xảy ra không? Vì nghe có vẻ như bạn đã hiểu về công nghệ, nhưng bạn cũng chọn làm tư vấn quản lý. Điều đó diễn ra như thế nào?

(04:36) Parin Mehta:

Tôi nghĩ vào thời điểm đó, khi bạn mới bắt đầu sự nghiệp, bạn cần học cách trở thành một người chuyên nghiệp. Tôi không thể nghĩ ra cách diễn đạt nào tốt hơn, nhưng những kỹ năng cơ bản về cách giao tiếp, cách trình bày, cách viết email, cách cấu trúc suy nghĩ của bạn sao cho mạch lạc, có thể ảnh hưởng đến một nhóm người để di chuyển theo một hướng. Và vì vậy tôi nghĩ tư vấn quản lý là nơi đào tạo tốt nhất để học nhiều kỹ năng cơ bản đó về cách hoạt động và cách làm việc với các nhóm lớn người, nhưng cũng khá nhanh chóng, tôi nhận ra rằng đó không phải là môi trường hoàn hảo cho tôi vì trên phổ từ sáng tạo đến quy trình, tôi thích làm việc trong môi trường sáng tạo hơn. Vì vậy, tôi đã tìm kiếm một cách để sử dụng nhiều kỹ năng mà tôi có, nhưng sử dụng chúng trong môi trường sáng tạo hơn.

(05:14) Jeremy Au:

Vâng. Điều thú vị là bạn chọn làm tư vấn quản lý và sau đó bạn chọn rời bỏ và bạn nói rằng bạn không giỏi tư vấn quản lý. Tôi tò mò khi bạn làm tư vấn quản lý, bạn có biết rằng bạn không giỏi không? Hay đó là sự đẩy và kéo? Cảm giác của bạn như thế nào?

(05:27) Parin Mehta:

Tôi nghĩ ngay cả ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, chúng ta đều phát triển một cảm giác trực giác, phải không? Đó là cách chúng ta điều hướng thế giới. Và tôi nghĩ bất kỳ ngày nào mà cảm thấy như một cuộc đấu tranh không cần thiết để hoàn thành công việc có thể là tín hiệu rằng bạn đang ở sai môi trường hoặc đang làm sai việc. Đối với tôi, quá nhiều cấu trúc đã trở thành một rào cản. Tôi chỉ không thể thực sự tìm ra cách hoạt động hiệu quả hoặc thực sự bước vào trạng thái "dòng chảy" mà chúng ta thường nói đến. Vì vậy, bạn phải lắng nghe bản thân mình và tìm hiểu xem liệu đây có phải là môi trường phù hợp với mình không hay có môi trường khác mà mình có thể hoạt động hiệu quả hơn và thực sự tận hưởng công việc mà mình đang làm.

(05:58) Jeremy Au:

Làm thế nào bạn bước vào công nghệ?

(06:00) Parin Mehta:

Tôi muốn có một câu chuyện khởi nguồn tuyệt vời nào đó về một sự hiểu biết tôi đã có, nhưng thực ra chỉ là một người bạn từ đại học nói, "Này, tôi đang xem xét công ty này gọi là Google. Họ đang phát triển rất nhanh. Họ bảo tôi gọi cho nhiều bạn bè của mình vì chúng tôi cần người." Và đó thực sự là nó nhưng một khi tôi bắt đầu xem xét mô hình kinh doanh và bắt đầu hiểu cách hoạt động của sản phẩm đầu tiên là AdWords. Nó trở nên khá trực quan với tôi rằng đây sẽ là. Một doanh nghiệp thú vị có thể trở nên rất lớn và trở thành toàn cầu. Và khi tôi hiểu điều đó và sau đó gặp một số người làm việc ở đó, nó chỉ cảm thấy như nơi tốt nhất để ở vào thời điểm đó. Và vâng, đó thực sự là lần đầu tiên tôi tiếp cận vào công nghệ lớn. Và sau đó qua các năm, tôi nhận ra rằng mật độ tài năng trong một số công ty này là điều đặc biệt vào thời điểm đó, đặc biệt là Google từ năm 2007 trong 10 năm sau đó, và sau đó là Airbnb vào những ngày đầu. Bạn chỉ được học hỏi từ rất nhiều người thú vị và có thành tựu. Và bạn cũng được làm việc với những người trong một văn hóa rất mạnh mẽ, thường do người sáng lập lãnh đạo và rất rõ ràng về những mục tiêu là gì. Vì vậy, đó là công thức hoàn hảo để hoàn thành công việc, mở rộng công ty và học hỏi rất nhanh, điều mà tôi thực sự yêu thích.

(07:00) Jeremy Au:

Tuyệt vời. Và điều thú vị là bạn chọn không chỉ gia nhập Google mà còn chọn ở lại trong một thời gian dài. Hành trình đó như thế nào?

(07:07) Parin Mehta:

Vâng, nó thật sự thú vị khi nhìn lại. Tôi sẽ nói rằng ban đầu đó là đúng thời điểm, đúng nơi, như tôi đã đề cập, phải không? Một người bạn đang tìm kiếm bạn bè để tham gia, nhưng điều tôi yêu thích về trải nghiệm đó là tôi được làm việc trên nhiều doanh nghiệp khác nhau tại Google vì Google đang phát triển rất nhanh vào thời điểm đó. Vì vậy, khi tôi gia nhập, đây là trước khi Android, trước khi Chrome, trước khi YouTube, trước rất nhiều sản phẩm mà khoảng một tỷ người trong chúng ta sử dụng hàng ngày. Nhưng mỗi khi một trong những sản phẩm đó được mua lại hoặc được tạo ra, nó yêu cầu một triển khai toàn cầu. Và một trong những điều thú vị nhất mà tôi đã làm tại Google là thực sự tham gia vào đội ngũ đầu tiên của nhóm người chịu trách nhiệm triển khai cái mà bây giờ là Google Cloud. Nhưng vào thời điểm đó, nó chỉ là Gmail, phải không? Bán Gmail cho các doanh nghiệp. Và sau đó là một công việc thú vị khác là triển khai một số nền tảng nhà xuất bản như DoubleClick và AdSense cho các nhà xuất bản ở Đông Nam Á. Vì vậy, tôi thực sự thích quá trình đó làm việc với khách hàng hoặc các bên liên quan cấp cao và giúp họ tìm ra cách mà công nghệ mới có thể hữu ích cho họ. Và tôi nghĩ điều đó thực sự là một hình thức huấn luyện, điều mà tôi có thể không nhận ra vào thời điểm đó. Nhưng khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng nếu bạn có thể sẵn sàng để ai đó, không nhất thiết phải nói cho họ điều gì, mà là đặt câu hỏi cho họ về những gì họ đang tìm kiếm, đó có thể là một mối quan hệ win-win rất hiệu quả.

(08:13) Jeremy Au:

Cảm giác như thế nào khi là một phần của Google? Bởi vì đó cũng là thời điểm của sự phát triển lớn về số lượng nhân viên, cấu trúc, sản phẩm, các tầng lớp?

(08:21) Parin Mehta:

Vâng, đó là cảm giác liên tục thiếu tự tin, bởi vì tôi sẽ so sánh nó với một trò chơi điện tử, đúng không? Bạn chơi một trò chơi điện tử, và phần thưởng cho việc hoàn thành cấp độ là bạn được chơi cấp độ tiếp theo. Và vì Google đang phát triển rất nhanh, chúng tôi đã hoàn thành cấp độ này đến cấp độ khác. Và bạn bắt đầu cấp độ tiếp theo như một người hoàn toàn mới bắt đầu. Và sẽ mất khoảng một hoặc hai tuần để nhận ra rằng bạn không biết gì về bối cảnh mới và bạn có thể hoàn toàn thiếu kỹ năng để làm những gì cần thiết trong sáu đến chín tháng tiếp theo. Và điều đó thực sự quan trọng bởi vì tôi nghĩ rằng khi bạn trẻ hơn trong sự nghiệp, có thể có một yếu tố tự cao về điều này. Bạn có thể nghĩ rằng mình sẽ tự tìm ra hoặc hy vọng không ai phát hiện ra rằng bạn không biết mình đang làm gì. Nhưng khi bạn có kinh nghiệm hơn, bạn bắt đầu xem điều này như một siêu năng lực và bạn có thể xem nó như một khoảnh khắc gắn kết và thực sự sử dụng nó như một khoảnh khắc dễ tổn thương để nói với mọi người rằng, Này, hãy thừa nhận rằng chúng ta đã làm một điều gì đó tốt, nhưng bây giờ mức độ cao hơn. Và hãy thẳng thắn rằng không ai trong chúng ta thực sự biết mình đang làm gì. Vì vậy, hãy tìm ra cách chúng ta nhanh chóng có kế hoạch và thực hiện nó và tìm ra ai cần làm gì. Và tôi nghĩ đó là một bài học rất tốt từ việc mở rộng nhanh chóng khi đối mặt với thực tế và sử dụng nó như một cách để thống nhất nhóm thay vì cố gắng tỏ ra can đảm và sau đó nhận ra rằng bạn chưa đối mặt với vấn đề và bạn không biết mình đang làm gì.

(09:28) Jeremy Au:

Chúng ta sẽ quay lại phần huấn luyện. Nhưng bạn cũng chọn làm việc tại Airbnb với vai trò Tổng Giám đốc. Vì vậy, chắc chắn là một bước tiến trong vai trò và trong một ngành công nghiệp khác. Quá trình chuyển đổi đó như thế nào?

(09:38) Parin Mehta:

Vâng, điều thu hút tôi đến với Airbnb là hai điều. Thứ nhất, có một số người xuất sắc tôi đã làm việc cùng tại Google đã chuyển đến Airbnb, và vì vậy tôi muốn có cơ hội làm việc cùng họ một lần nữa. Thứ hai, đó là một văn hóa do người sáng lập lãnh đạo mạnh mẽ với một sản phẩm mà tôi yêu thích. Và tôi nghĩ điều đó thực sự quan trọng vào thời điểm đó bởi vì trong những công ty đang phát triển, bạn không thể tận hưởng mỗi ngày làm việc. Có những ngày thực sự khó khăn. Vì vậy, bạn phải có một động lực cơ bản để tiếp tục, làm việc và giải quyết các nhiệm vụ khó khăn của việc điều hành một đội ngũ. Và động lực cơ bản đó thường là bạn yêu sản phẩm và muốn thấy nhiều người trên thế giới sử dụng nó. Vì vậy, đó là trải nghiệm tuyệt vời tại Airbnb. Tôi đặc biệt thích khía cạnh mở rộng quốc tế của nó. Có một sản phẩm cốt lõi đã có thị trường ở Mỹ và châu u. Và nhiệm vụ là thực sự làm điều đó xảy ra ở châu Á và sau đó phát triển các danh mục mới ở châu Á. Vì vậy, một trong những công việc thú vị chúng tôi đã làm là triển khai một doanh nghiệp hoàn toàn mới gọi là Experiences. Và chúng tôi thực sự đi từng quốc gia, tìm các host, đưa họ lên nền tảng, xây dựng cộng đồng và giúp họ tạo ra sản phẩm tuyệt vời này cho khách hàng sử dụng.

(10:35) Jeremy Au:

Sự khác biệt về văn hóa giữa, ví dụ như Google và Airbnb là gì?

(10:38) Parin Mehta:

Tôi chưa từng thấy một văn hóa nhân viên mạnh mẽ hơn Airbnb. Đó thực sự là một khoảnh khắc đặc biệt trong thời gian. Và tôi nghĩ phần lớn điều đó là do tính chất do người sáng lập lãnh đạo của công ty, đúng không? Nó cho phép bạn chấp nhận rủi ro dài hạn hơn một chút, đặc biệt khi bạn chưa công khai. Và tôi thấy điều đó thật tuyệt vời vì bạn có những lý do chính đáng để làm những điều rất dài hạn, ngay cả khi chúng không có kết quả ngắn hạn. Vì vậy, tôi nghĩ điều đó thật tuyệt vời vì tôi không ở Google khi chưa công khai. Tôi gia nhập sau khi nó đã công khai, vì vậy đó là một chút khác biệt. Tôi nghĩ điều thứ hai là tại Airbnb, bạn thực sự có cơ hội tương tác với các host và khách hàng một cách rất thường xuyên. Tôi nghĩ rằng tôi đã nói chuyện với các host gần như mỗi ngày. Tôi đã ở đó sáu năm. Vì vậy, bạn thực sự cảm nhận được tác động của những gì bạn đang xây dựng vì nó có tác động đến một số bên liên quan bên ngoài phụ thuộc vào sản phẩm của bạn theo một cách nào đó cho cuộc sống của họ. Vì vậy, hai yếu tố đó cùng nhau rất mạnh mẽ vì nó làm bạn rất tự hào khi là một phần của điều đó và cũng là một cách thu hút tài năng tuyệt vời muốn trở thành một phần của điều gì đó như vậy.

(11:34) Jeremy Au:

Tuyệt vời. Và sau đó, bạn cũng quyết định bắt đầu sự nghiệp huấn luyện của mình. Bạn có thể chia sẻ thêm về điều đó không?

(11:40) Parin Mehta:

Vâng, việc huấn luyện đến với tôi gần như tình cờ, nhưng tôi sẽ nói rằng cuối cùng là do cần thiết. Ý tôi là, lần đầu tiên tôi dẫn dắt các đội và một lần nữa, thực sự không biết mình đang làm gì, đúng không? Tôi không được đào tạo bài bản hay không có quan điểm rõ ràng về phong cách lãnh đạo. Và tôi nhanh chóng nhận ra rằng vì nhiều công việc tôi làm tập trung vào việc mở rộng quốc tế, những người tôi tuyển dụng rất có năng lực và có khả năng làm công việc hơn tôi rất nhiều. Vì vậy, trở nên rất vô ích rất nhanh chóng, và thẳng thắn mà nói có lẽ rất phiền cho các thành viên trong nhóm khi bị chỉ đạo, bị bảo phải làm gì.

Vì vậy, tôi tìm thấy một cách hiệu quả hơn nhiều để tôi và các thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau là để tôi đặt câu hỏi và giúp họ tìm ra những gì họ muốn làm và cách họ sẽ làm điều đó. Và sau đó loại bỏ bất kỳ trở ngại nào hoặc tìm bất kỳ nguồn lực nào cần thiết. Vì vậy, đó thực sự là sự khởi đầu của sự quan tâm đến huấn luyện, nhưng tôi không thực sự biết huấn luyện là gì. Vì vậy, đây chỉ là một hành vi phát triển thông qua sự cần thiết. Và sau đó, tôi nghĩ rằng điều đó được tăng cường bởi sự tò mò tự nhiên của tôi về người khác.

Dù sao thì, nhanh chóng vài năm sau, tôi bắt đầu học thêm một chút cụ thể về huấn luyện là gì. Và tôi nghĩ rằng, điều này thật sự thú vị. Tôi muốn làm nhiều hơn nữa. Và một lần nữa, nó trở nên cần thiết vì tôi đang dẫn dắt các đội lớn hơn, phức tạp hơn và đa dạng hơn. Và một lần nữa, tôi phải chuyển sang ý tưởng đặt câu hỏi thay vì đưa ra chỉ dẫn. Và vì vậy điều đó trở thành một phần rất tự nhiên trong phong cách lãnh đạo của tôi. Và trong suốt những năm qua, nó chỉ phát triển thành sự quan tâm sâu sắc đến huấn luyện và chỉ là khả năng tạo ra ảnh hưởng thông qua huấn luyện.

(13:00) Jeremy Au:

Về huấn luyện, bạn đã học được gì trên đường đi?

(13:02) Parin Mehta:

Vâng, tôi nghĩ điều lớn nhất mà tôi đã học được là sức mạnh của câu hỏi đúng lúc có thể có tác động cực kỳ lớn. Ý tôi là hầu hết những người điều hành hoặc những người xây dựng có một ý tưởng khá rõ ràng về những gì họ muốn làm, nhưng nơi họ gặp khó khăn là cách thực hiện các hành động cụ thể để đạt được điều đó. Vì vậy, tôi nghĩ một trong những điều quan trọng về huấn luyện là khả năng hiện diện, nắm bắt tâm trạng của người đó và sau đó đặt câu hỏi đúng lúc để mở khóa một cái nhìn sâu sắc dẫn đến hành động. Tôi nghĩ điều này thực sự rất quan trọng. Vì vậy, đó sẽ là điều lớn nhất tôi luôn tìm kiếm trong một buổi huấn luyện, để hiểu liệu buổi huấn luyện có tác động hay không. Có những khoảnh khắc nhận thức và rõ ràng mà tôi có thể cung cấp cho người được huấn luyện bằng cách đặt câu hỏi đúng và giúp họ cảm thấy thực sự được hiểu hay không?

(13:40) Jeremy Au:

Điều thú vị là bạn đã thực hành huấn luyện như một kỹ năng quản lý mà mọi người thường không có, để trở thành một thứ mà bạn chọn có. Và sau đó bạn cũng chọn phát triển nó thành một dịch vụ. Bạn có thể chia sẻ thêm về sự phát triển của việc học huấn luyện không?

(13:56) Parin Mehta:

Vâng, một lần nữa, bạn sẽ thấy một chủ đề ở đây là những thứ trong quá khứ có vẻ như một câu chuyện gọn gàng, nhưng thực sự vào thời điểm đó chúng hoàn toàn là tình cờ và rất nhiều thử nghiệm và lỗi. Nhưng tôi sẽ nói rằng trong vài năm đầu tiên tôi huấn luyện, tôi đã làm điều đó theo cách mà thực sự là xây dựng càng nhiều lần lặp lại càng tốt và chỉ thực hành kỹ năng và cố gắng hiểu phong cách huấn luyện của mình có thể là gì và có tác động gì với người khác. Nhưng trong vài năm gần đây, tôi sẽ nói thực sự là ba năm gần đây, tôi đã bắt đầu nghiêm túc hơn rất nhiều. Vì vậy, tôi đã đi để lấy chứng chỉ, đã chắc chắn rằng tôi đang thực hiện một số huấn luyện mỗi ngày. Và tôi chỉ trở nên suy ngẫm và suy nghĩ hơn và có ý thức về những gì cần làm để tôi tiếp tục cải thiện như một huấn luyện viên và tiếp tục giúp đỡ người khác thành công. Vì vậy, tôi sẽ nói rằng đó là sự phát triển nó đã đi từ việc không có ý định, để tôi thử điều này trong công việc hàng ngày của mình đến việc có ý định, làm thế nào tôi có thể thực sự cải thiện kỹ năng này và có nhiều ảnh hưởng hơn cho những người tôi đang làm việc cùng.

(14:50) Jeremy Au:

Khi bạn nói rằng bạn đang tìm ra phong cách huấn luyện của mình, bạn sẽ mô tả như thế nào về cách nó đã thay đổi hoặc bạn đã khám phá ra gì về phong cách huấn luyện của mình?

(14:58) Parin Mehta:

Vâng, đó là một câu hỏi tuyệt vời. Vì vậy, tôi đã suy nghĩ về điều này gần đây vì tôi nghĩ rằng đã khoảng 10 năm kể từ khi tôi huấn luyện khá tích cực. Và tôi sẽ nói rằng có lẽ sự phát triển lớn nhất là thoải mái với sự bình tĩnh. Ý tôi là, trong những ngày đầu tiên của huấn luyện, tôi rất muốn chứng minh rằng tôi có thể có tác động. Và điều đó có nghĩa là, thường có nghĩa là một cơ hội bị bỏ lỡ cho người được huấn luyện, bởi vì chúng tôi không ngồi đủ lâu trong sự không thoải mái, nơi mà nhận thức và rõ ràng thực sự có thể xảy ra. Và tôi nghĩ rằng điều đã thay đổi đối với tôi, đặc biệt là trong hai hoặc ba năm qua là thực sự cố gắng giữ không gian cho người được huấn luyện trong khoảnh khắc mà có thể là một sự im lặng kéo dài, có thể là một cảm giác không thoải mái, nhưng cuối cùng dẫn đến sự suy ngẫm sâu hơn và những nhận thức tốt hơn. Vì vậy, tôi sẽ nói rằng đó là sự thay đổi lớn nhất là chỉ để lại không gian cho suy nghĩ và sự không thoải mái. Và nhận thức đến một cách tự nhiên hơn là cố gắng ép buộc hoặc đẩy nhanh nó xảy ra sớm hơn.

(15:49) Jeremy Au:

Tại sao việc người được huấn luyện cảm thấy không thoải mái lại có giá trị? Bởi vì, trong y học hiện đại, nếu bạn bị đau đầu, bạn sẽ uống Panadol, đúng không? Và công nghệ là tất cả về việc giải quyết vấn đề, đúng không? Bạn cảm thấy cô đơn, đây là một nguồn cấp dữ liệu truyền thông xã hội, đúng không? Vậy tại sao sự không thoải mái này lại bạn nghĩ là có ích hay có ích?

(16:07) Parin Mehta:

Vâng. Vì vậy, tôi nghĩ rằng điều rất quan trọng là tất cả chúng ta đều có những khoảnh khắc thử thách nhỏ, dù là, nhiều người trong chúng ta có thể đang tập luyện thể chất và hành động trở nên mạnh mẽ hơn là bạn đang tạo ra những tổn thương nhỏ để trở nên mạnh mẽ hơn. Và tôi nghĩ rằng huấn luyện là một phần lớn của điều đó, nơi bạn đang thiết lập một môi trường thực sự. Nơi an toàn cho huấn luyện viên và người được huấn luyện để cùng nhau chấp nhận rủi ro và thực sự cố gắng nhìn vào một số tình huống chi tiết hơn nhiều. Và tôi nghĩ rằng điều này thực sự quan trọng, đặc biệt là đối với những người sáng lập hoặc điều hành, bởi vì họ không có nhiều thời gian để suy nghĩ sâu sắc trong ngày thường của họ, đúng không? Luôn có những điều khẩn cấp và quan trọng xảy ra yêu cầu họ phải phản ứng ngay lập tức. Và những gì huấn luyện có thể làm là tạo ra một khoảng trống trong ngày hoặc trong tuần cho người điều hành hoặc người sáng lập ngồi xuống với ai đó chỉ tập trung vào việc giúp họ suy ngẫm và suy nghĩ về bối cảnh hiện tại và nghĩ về nơi họ muốn đi. Vì vậy, tôi nghĩ rằng sự không thoải mái đến từ việc thực hiện công việc và thực sự dành thời gian để đi xa hơn những suy nghĩ nhanh chóng hàng ngày, để suy ngẫm sâu hơn một chút về những gì chúng tôi đang cố gắng làm và sau đó làm thế nào chúng tôi sẽ đạt được điều đó.

(17:11) Jeremy Au:

Điều thú vị là bạn đang nói về sự khác biệt giữa vai trò là một người quản lý và một huấn luyện viên và tôi vừa nhận ra rằng bạn đã dành ít nhất năm năm làm cả hai là một người quản lý và một huấn luyện viên. Vì vậy, bạn có thể chia sẻ những sự khác biệt giữa hai điều đó bởi vì tôi biết có sự chồng chéo, nhưng chúng khác nhau như thế nào?

(17:26) Parin Mehta:

Vâng, tôi sẽ nói rằng, tôi sẽ nói rằng điều này, tóm tắt là, tôi nghĩ rằng nhiều vai trò của một người quản lý là chỉ đạo hoặc nói. Và vì vậy họ thường là một chuyên gia về chủ đề hoặc chuyên gia về lĩnh vực và những người trong đội ngũ của họ có thể ít đủ điều kiện hơn hoặc ít kinh nghiệm hơn và đang tuân theo chỉ dẫn. Tôi nghĩ rằng với phong cách quản lý huấn luyện, bạn là người lãnh đạo có thể có tác động lớn hơn nhiều bởi vì trước hết, bạn có thể tạo ra một nơi mà những người tài năng, những người biết nhiều hơn bạn và là những chuyên gia hơn bạn có thể vào và không cảm thấy bị đe dọa, mà thực sự được trao quyền. Và thứ hai, bạn là người lãnh đạo, bạn có thể chịu trách nhiệm về những điều bạn không biết gì về, đúng không? Tôi không phải là một quản lý sản phẩm, một kỹ sư hoặc một nhà thiết kế, nhưng tôi có thể có những người trong đội ngũ của mình với những kỹ năng đó trong phong cách huấn luyện, bởi vì mục tiêu thực sự là thiết lập cho họ cách để họ có thể thành công thay vì nói cho họ cách thành công.

(18:09) Jeremy Au:

Và từ góc độ thực hiện, tôi chỉ tò mò, nó như thế nào? Có phải có một ngày mà bạn không biết, từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều, bạn là một người quản lý, và sau 5 giờ chiều đến 7 giờ tối, bạn là một huấn luyện viên không? Bạn có thay đổi cách nói chuyện hoặc ngôn ngữ của mình không?

(18:20) Parin Mehta:

Không thực sự. Tôi nghĩ nó trở thành một phong cách làm việc và một cách làm việc. Thực sự, tôi sẽ đưa ra một ví dụ vui, đúng không? Đôi khi tôi sẽ có cuộc trò chuyện với ai đó và họ sẽ nói, nhìn, tôi hiểu những gì bạn đang làm, nhưng tôi thực sự không muốn chế độ huấn luyện ngay bây giờ. Tôi chỉ muốn biết chúng ta nên làm gì hoặc tôi chỉ muốn biết quan điểm của bạn là gì, đúng không? Tôi không muốn bạn huấn luyện tôi qua điều này. Vì vậy, tôi nghĩ đó là một phong cách hành vi, nhưng lý lẽ phản biện là bạn cũng phải sử dụng nó một cách có trách nhiệm và kiểm soát nó vì nó không phù hợp với mọi tình huống. Tôi sẽ đưa ra một ví dụ, đúng không?

Rõ ràng là điều hành một doanh nghiệp du lịch hàng không trong thời gian COVID, Airbnb bị ảnh hưởng nặng nề bởi COVID và tôi nhận thấy mình đã mắc sai lầm khi cố gắng chuyển sang chế độ huấn luyện trong các tình huống thực sự là diễn tập khẩn cấp và thực sự là khẩn cấp và quan trọng. Và may mắn thay, một vài thành viên trong đội của tôi đã nói, Này, nhìn, tôi hiểu những gì bạn đang cố gắng làm, nhưng tôi thực sự không cần huấn luyện ngay bây giờ. Tôi chỉ cần chỉ dẫn rõ ràng. Tôi đã nói, Ồ đúng rồi, bạn đúng. Được rồi, hãy làm điều đó. Hãy làm một, hai, ba. Hãy kiểm tra lại sau 30 phút và sau đó chúng tôi có thể làm bốn, năm, sáu.

(19:10) Jeremy Au:

Tôi thích điều đó. Thông thường nó ngược lại, đúng không? Nó là Này, bạn có thể bớt khó tính và đồng cảm hơn với những gì tôi đang trải qua ngay bây giờ không?

(19:18) Parin Mehta:

Vâng, vâng. Mẹo khác mà tôi sẽ nói là cũng đừng cố huấn luyện gia đình và vợ/chồng của bạn. Điều đó thường không hoạt động tốt.

(19:22) Jeremy Au:

Ồ, đợi đã, tôi đang nghe đây. Phát hiện gì vậy?

(19:26) Parin Mehta:

Chính xác như tôi đã nói, chúng tôi không cần bạn trong chế độ huấn luyện. Chúng tôi chỉ cần quan điểm hoặc ý kiến của bạn.

(19:31) Jeremy Au:

Trong gia đình? Tôi không biết. Tôi cảm thấy tôi ngược lại. Tôi không nghĩ ai muốn ý kiến của tôi trong gia đình.

(19:36) Parin Mehta:

Tôi đoán có chỗ cho cả hai.

(19:36) Jeremy Au:

Vâng, tôi chắc chắn có sự chuyển đổi khi về nhà. Rõ ràng là có, những hiểu lầm hoặc quan niệm sai lầm về huấn luyện là gì?

(19:44) Parin Mehta:

Vâng, tôi đã có vài trường hợp như vậy khi kỳ vọng không được đặt ra đúng hoặc có sự hiểu lầm về huấn luyện là gì. Và tôi nghĩ thường là nơi tôi thấy sự nhầm lẫn này xuất hiện. Sự khác biệt giữa chúng ta hãy gọi là tư vấn hoặc hướng dẫn và có thể là huấn luyện. Và vì vậy tôi nghĩ nhiều về tư vấn hoặc hướng dẫn là việc được nói cho câu trả lời, đúng không? Người được hướng dẫn muốn đạt được X, Y và Z, và người hướng dẫn nói cho họ cách đạt được X, Y và Z. Tôi nghĩ rằng đối với huấn luyện, đó là một quá trình khám phá nhiều hơn cùng với huấn luyện viên đặt câu hỏi đúng lúc để mở khóa cái nhìn sâu sắc mà người được huấn luyện có thể đã có, nhưng không thể diễn đạt rõ ràng.

Vì vậy, một trong những cảnh báo sức khỏe mà tôi đưa ra khi bắt đầu làm việc với ai đó về huấn luyện là phải thực sự rõ ràng về những gì nó là và những gì họ có thể mong đợi và thực tế rằng có một yếu tố hài lòng bị trì hoãn. Đôi khi bạn sẽ có một buổi mà những cái nhìn sâu sắc được mở khóa ngay lập tức, nhưng thường thì phải mất một chút thời gian suy ngẫm sau buổi để đạt được cái nhìn sâu sắc thực sự, sau đó thúc đẩy bước tiếp theo hoặc hành động cần thiết.

(20:38) Jeremy Au:

Cảm giác như có rất nhiều loại huấn luyện viên khác nhau, đúng không? Nếu tôi là một người sáng lập và đang tìm kiếm một huấn luyện viên, tôi sẽ nghĩ, được rồi, có huấn luyện viên NLP (lập trình ngôn ngữ tư duy). Có rất nhiều loại huấn luyện. Vì vậy, làm thế nào để tôi bắt đầu suy nghĩ về loại huấn luyện viên tôi cần?

(20:53) Parin Mehta:

Vâng, đó là một câu hỏi hay. Vì vậy, tôi không có câu trả lời được suy nghĩ kỹ cho bạn, thành thật mà nói, nhưng những gì tôi thường dựa vào nhiều hơn là điều rất quan trọng để có một sự tương tác tốt giữa huấn luyện viên và người được huấn luyện. Và tôi nghĩ bạn chỉ có thể thực sự có điều đó thông qua một cuộc tương tác đầu tiên. Và vì vậy tôi nhận thấy rằng tôi thường không cố thuyết phục ai đó để được huấn luyện. Tôi không nghĩ điều đó hoạt động. Tôi nghĩ rằng nó phải được thúc đẩy từ bên trong. Và vì vậy tôi sẽ thường tương tác với ai đó nói rằng, Này, tôi đang tìm kiếm một huấn luyện viên. Ai đó đã đề cập đến bạn, chúng ta có thể nói chuyện không? Và tôi nói, vâng, hãy làm điều đó. Hãy xem nếu có sự phù hợp. Hãy xem nếu bạn có thể thấy mình làm việc với tôi và hãy xem nếu tôi có thể thấy mình làm việc với bạn. Và sau đó chúng ta sẽ thường đi từ đó. Vì vậy, tôi nghĩ rằng sự tương tác đó rất quan trọng. Và tôi nghĩ đối với bất kỳ ai đang nghĩ đến một huấn luyện viên, tôi nghĩ rằng có hai điều tôi sẽ tìm kiếm. Một là, họ có thể đặt câu hỏi chất lượng cao vào đúng thời điểm không? Và hai là, họ có lắng nghe tích cực những gì bạn nói và giúp phát lại cho bạn theo cách mà bạn có thể hiểu rõ hơn không?

(21:44) Jeremy Au:

Thật là thú vị. Và tôi đồng ý với bạn rằng không phải là về trường phái huấn luyện nào, mà như bạn đã nói, về sự hợp tác và cách tiếp cận. Điều thú vị là bạn cũng huấn luyện nhiều loại người khác nhau, đúng không? Nếu bạn đã huấn luyện những người điều hành, những người trong kinh doanh, bạn cũng huấn luyện các giám đốc điều hành, như quản lý cấp cao trong kinh doanh và bạn cũng huấn luyện các nhà sáng lập nữa. Vì vậy, tôi chỉ tò mò, với tư cách là một huấn luyện viên, bạn có cảm thấy có những hương vị hoặc sự khác biệt giữa ba loại phiên này hoặc ba loại nhân vật này không?

(22:10) Parin Mehta:

Chắc chắn có sự khác biệt, nhưng tôi nghĩ có lẽ điều thú vị hơn là những gì giống nhau. Và tôi nghĩ điều giống nhau là nhiều người trong ba vị trí này thực sự đang bị mắc kẹt ở một nơi rất cô đơn, đúng không? Họ không thể có một cuộc trò chuyện rất thẳng thắn với hội đồng quản trị của họ. Họ không thể có một cuộc trò chuyện rất thẳng thắn với các thành viên trong nhóm của họ, những người mong đợi họ là người lãnh đạo và có kế hoạch. Và đặc biệt trong các công ty lớn hơn, có thể có một số yếu tố chính trị liên quan đến đồng nghiệp của họ. Vì vậy, tôi thấy rằng, nhiều người trong ba hồ sơ này chỉ đang tìm kiếm một người ngoài để đến và chỉ cho họ một chút không gian để nói về những gì họ đang trải qua và tìm ra cách để tổ chức nó thành một kế hoạch hành động.

Vì vậy, tôi nghĩ giá trị lớn nhất là, tôi thích võ thuật, rất nhiều quyền anh và judo. Vì vậy, tôi luôn nghĩ đến ý tưởng về một đối tác đấu tập. Những gì mà ba hồ sơ này thường tìm kiếm là một đối tác đấu tập chất lượng cao để làm việc cùng để cải thiện kỹ năng của họ.

(22:54) Jeremy Au:

Khi những giám đốc điều hành này ở nơi cô đơn của họ, bạn nhận thấy cách tiếp cận thông thường hoặc thông thường là gì? Bởi vì rõ ràng là có một số hành vi tự quản lý họ phải đối phó và sau đó, điểm A, và rõ ràng điểm B, họ đang làm việc với bạn rồi, nhưng tôi chỉ tò mò điểm A trông như thế nào và có lẽ một câu hỏi phụ sau đó sẽ là, điều gì kích hoạt họ để đi tìm một huấn luyện viên?

(23:16) Parin Mehta:

Đó là một điểm rất hay. Vì vậy, quay lại câu hỏi của bạn về cách huấn luyện đã phát triển theo thời gian? Tôi nghĩ một trong những điều lớn nhất mà tôi đã học được trong vài năm qua là không chỉ huấn luyện vấn đề, mà còn huấn luyện người và mối quan hệ của họ với vấn đề. Và điều đó mở khóa một cấp độ sâu sắc hơn của nhận thức, bởi vì chỉ huấn luyện vấn đề có thể bắt đầu ở mức "Này, tôi cần phải gây quỹ Series C của mình. Làm thế nào để chúng ta làm điều đó?" Nhưng huấn luyện người và mối quan hệ của họ với vấn đề sẽ giúp bạn đạt được một cấp độ sâu sắc hơn của nhận thức, đúng không? Vì vậy, nó giúp bạn hiểu tại sao việc huy động số tiền này lại quan trọng đối với bạn và công ty tại thời điểm này? Thành công sẽ trông như thế nào đối với bạn cá nhân nếu bạn có thể huy động được số tiền này ngoài kết quả cho công ty? Điều này thúc đẩy bạn làm những gì bạn muốn làm trong dài hạn như thế nào? Và vì vậy tôi thấy rằng cấp độ huấn luyện đó thực sự thú vị vì nó cũng giúp người được huấn luyện hiểu rõ hơn về bản thân họ và những gì cuối cùng xảy ra là bạn không chỉ giải quyết cho tình huống đó mà bạn thực sự cung cấp cho người được huấn luyện một hệ thống để đưa ra các quyết định tốt hơn trong tương lai về nhiều chủ đề khác nhau.

(24:08) Jeremy Au:

Mối quan hệ với vấn đề có nghĩa là gì?

(24:10) Parin Mehta:

Vâng, đó là một câu hỏi thực sự tuyệt vời. Vì vậy, tôi nghĩ đây là câu hỏi mà tôi sẽ cố gắng trả lời trong suốt cuộc đời của mình, thành thật mà nói, vì nó rất phức tạp. Nhưng tôi nghĩ rằng, thường thì những gì tất cả chúng ta làm là vì chúng ta không có thời gian và không gian để suy nghĩ sâu sắc trong ngày, chúng ta sẽ tự kể một câu chuyện về một tình huống, đúng không? Vì vậy, chúng ta sẽ nói rằng điều gì đó không hoạt động như mong muốn vì các lý do X, Y và Z. Nhưng nếu chúng ta suy ngẫm sâu hơn, có thể có những lý do ngoài X, Y và Z. Và một số điều đó có thể liên quan đến cách chúng ta tiếp cận vấn đề, hoặc cách chúng ta nhìn nhận vấn đề, hoặc cách chúng ta nghĩ về giải quyết vấn đề.

(24:41) Parin Mehta:

Vì vậy, tôi nghĩ đó là nơi thực sự mở khóa nhận thức, đúng không? Để đưa ra một ví dụ, tôi đã làm việc với một số người gần đây đang muốn rời bỏ các chức danh công việc lớn, nhưng họ rất, rất sợ mất đi danh tính đi kèm với chức danh công việc lớn đó. Mặc dù họ rất đủ năng lực, có mạng lưới tuyệt vời, đã tích lũy được của cải, nhưng vẫn có sự do dự khi rời bỏ chức danh công việc lớn đó.

Và một số người trong số họ đã mô tả điều này là tôi khá sợ hãi khi tìm ra ai là bạn thật và ai là bạn giao dịch. Và điều đó có nghĩa là, ai là người bạn hoặc người quen vì chức danh công việc và ai là người bạn thật sự. Và vì vậy, đó là một ví dụ rất tốt về việc đi sâu hơn bề mặt. Cuộc trò chuyện bề mặt ở đây là, tôi muốn rời bỏ công việc X để theo đuổi công việc Y. Cuộc trò chuyện sâu hơn, liên quan đến mối quan hệ của người với vấn đề là làm thế nào tôi nghĩ về danh tính của mình khi tôi rời bỏ công việc X để làm những gì tôi cần làm tiếp theo?

(25:29) Jeremy Au:

Khi bạn nói rằng, có những người bạn thật sự và không phải là bạn thật sự, và sau đó nó cũng liên quan đến điểm bạn đã nói về cảm giác cô đơn. Điều gì xảy ra tại nơi làm việc làm cho điều đó xảy ra?

(25:39) Parin Mehta:

Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Nhìn này, đã một thời gian kể từ khi tôi ở trong một môi trường doanh nghiệp lớn. Đã vài năm rồi, vì vậy tôi không có thông tin cập nhật, nhưng chỉ từ kinh nghiệm của riêng tôi, tôi sẽ nói rằng, nó chỉ là một tốc độ rất nhanh chóng, đúng không? Bạn đang thực hiện, thường thì đối với một giám đốc điều hành hoặc lãnh đạo, bạn có các cuộc họp liên tục suốt cả ngày. Bạn hiếm khi có năm phút giữa các cuộc họp để hít thở sâu, lấy một ly nước và đi ra ngoài nắng. Và bạn liên tục bị bombard với các yêu cầu hoặc yêu cầu từ người khác để đưa ra quyết định hoặc làm gì đó hoặc hành động về điều gì đó. Vì vậy, tôi nghĩ điều đó một mình đã rất khó khăn.

Và sau đó tôi nghĩ rằng điều đó được cộng thêm bởi những năm chúng ta đã trải qua trong COVID, nơi mà chúng ta không thể tiếp xúc vật lý, đặc biệt là đối với các đội ngũ toàn cầu, nơi họ không thể đi lại để gặp nhau, học hỏi các thói quen của nhau hoặc tương tác trực tiếp hoặc thậm chí xây dựng mối quan hệ sâu hơn ngoài máy quay video hoặc cuộc gọi điện thoại. Vì vậy, tôi nghĩ rằng hai điều này kết hợp để đưa chúng ta đến tình trạng hiện tại, đó là nhu cầu của các nhà lãnh đạo tìm cách kết nối với những người họ làm việc cùng và được hiểu cả hai cách. Vì vậy, các nhà lãnh đạo hiểu đội ngũ của họ, đội ngũ hiểu các nhà lãnh đạo của họ, và sau đó tất cả các nhà lãnh đạo trong công ty hiểu nhau.

(26:40) Jeremy Au:

Và làm thế nào mọi người quyết định họ muốn một huấn luyện viên điều hành từ góc nhìn của bạn, đúng không? Bởi vì đó là một điều kỳ lạ để nói, đúng không? Ý tôi là, bạn hỏi tôi, Jeremy, cảm thấy cô đơn. Tôi sẽ nói, vâng, tôi hạnh phúc khi cảm thấy cô đơn. Này, Jeremy, hãy tìm một huấn luyện viên điều hành để dừng cảm giác cô đơn của bạn. Và tôi sẽ nói, tại sao? Bạn nghĩ điều gì là chất xúc tác hoặc những khoảnh khắc ngưỡng đó khiến ai đó nói rằng họ muốn được giúp đỡ?

(27:00) Parin Mehta:

Tôi sẽ nói rằng cảm giác cô đơn có lẽ không phải là điều đó. Tôi nghĩ thường thì nó bắt nguồn từ một vấn đề kinh doanh, đúng không? Đó là nơi hầu hết các điểm khởi đầu xuất phát từ. Đối với một giám đốc điều hành hoặc nhà sáng lập, có một điều gì đó họ cần đạt được thông qua doanh nghiệp của họ mà họ không thể đạt được hôm nay. Và có một khoảng cách giữa ý định của họ và thực tế hôm nay. Vì vậy, tôi thấy rằng huấn luyện hiệu quả nhất, đặc biệt với các giám đốc điều hành, rất tập trung vào mục tiêu, phải có một mục tiêu kinh doanh rõ ràng. Và sau đó những gì chúng tôi thường làm là tìm ra, được rồi, thực tế là gì hôm nay? Những trở ngại nào để đạt được mục tiêu đó và sau đó bạn cụ thể sẽ làm gì tiếp theo? Và chúng tôi gọi đó là mô hình grow, rất phổ biến trong huấn luyện. Vì vậy, tôi sẽ nói rằng thường thì mục tiêu là một vấn đề kinh doanh hoặc một vấn đề công ty cần được giải quyết. Và sau đó cách hiệu quả nhất để làm việc thông qua đó không chỉ là giải quyết vấn đề đó, mà còn là giải quyết mối quan hệ của người với vấn đề đó.

(27:43) Jeremy Au:

Vâng. Bạn sử dụng từ "mối quan hệ" rất nhiều, đặc biệt là mối quan hệ với vấn đề. Tôi nghĩ điều tôi thấy thú vị là nhiều nhà lãnh đạo cấp cao, nếu họ đang đối mặt với một vấn đề, họ có lẽ đã gây ra nó vì không phải là vấn đề đã tồn tại, họ gia nhập công ty hôm nay, do đó họ đang tìm kiếm một huấn luyện viên. Đó là họ đã là nhà lãnh đạo kinh doanh trong nhiều năm vấn đề tồn tại hôm nay, đó là sự kết hợp của các quyết định kinh doanh trong quá khứ và họ chịu trách nhiệm về vấn đề. Vì vậy, làm thế nào bạn nhìn vào việc giải quyết mối quan hệ đó hoặc, giải quyết vấn đề trứng và gà đó, như bạn đã nói, đúng không? Giống như bạn gây ra vấn đề và vấn đề đang gây ra vấn đề cho bạn bây giờ. Làm thế nào để bạn giải quyết điều đó?

(28:18) Parin Mehta:

Vâng, vì vậy tôi nghĩ rằng có hai bước thực sự quan trọng ở đây, đúng không? Một là xác định vấn đề và sau đó hai là khuyến khích người đó chấp nhận trách nhiệm để thay đổi tình huống. Vì vậy, thực sự tôi sẽ đưa ra một ví dụ cụ thể ở đây. Và đây là một trong những tương tác huấn luyện yêu thích của tôi mà tôi đã có trong những năm qua là với một giám đốc điều hành đã đến với tôi với mục tiêu, "Này, nhìn này, đội ngũ lãnh đạo của tôi cứ thay đổi mỗi sáu tháng một lần và tôi chỉ không thể tìm thấy tài năng phù hợp." Và nơi chúng tôi đến sau ba phiên là phong cách lãnh đạo của tôi có lẽ không phù hợp và tôi đang gặp vấn đề trong việc giữ chân tài năng, đúng không? Và điều tôi thực sự ngưỡng mộ về người được huấn luyện này là họ sẵn sàng tái khung vấn đề, mặc dù tái khung vấn đề theo cách đó làm cho nguyên nhân gốc rễ nằm với họ.

Và vì vậy đã có một chút khó chịu trong sự tái khung ban đầu đó, nhưng trong dài hạn, nó hiệu quả hơn nhiều bởi vì họ có thể đưa một số yếu tố vào kiểm soát của họ để sau đó đi và giải quyết vấn đề. Và những người được huấn luyện mà tôi ngưỡng mộ nhất là những người đang tìm cách đưa những điều ban đầu cảm thấy như đang làm cho họ và tìm ra cách để đưa chúng vào phạm vi kiểm soát của họ. Và sau đó họ có thể thay đổi tình huống một cách có ý thức mà họ không hài lòng.

(29:12) Jeremy Au:

Đó là một ví dụ tuyệt vời về việc giải quyết điều đó, và tôi thấy điều đó mọi lúc, thực sự, như bạn đã nói. Tôi thực sự đồng ý với bạn rằng đó là một tái khung phổ biến của vấn đề. Có phải vấn đề thừa nhận rằng bạn đã sai hoặc bạn đã đóng góp vào vấn đề không? Bởi vì, ví dụ, ví dụ bạn đã đưa ra, tôi cảm thấy bước trung gian tự nhiên là "Ồ, tôi là một quản lý tồi." Và hoặc là tôi chỉ né tránh nhận ra điều đó và không thay đổi, hoặc là tôi cảm thấy khủng khiếp về nhận ra điều đó.

(29:36) Parin Mehta:

Vâng, bạn hoàn toàn đúng. Có thể có. Và tôi nghĩ đây là nơi mà sự hợp tác đó ở đầu rất quan trọng, đúng không? Vì vậy, thường thì hai điều tôi đang tìm kiếm khi tôi đánh giá liệu tôi có muốn làm việc với ai đó hay không là, thực sự, họ có thể diễn đạt rõ ràng một vấn đề không? Và hai, họ có dường như có động lực nội tại để làm điều gì đó về vấn đề này không? Vì vậy, tôi nghĩ rằng, chúng ta đều biết ai đó đã tuyên bố mong muốn thay đổi điều gì đó, đúng không? Giống như tôi muốn khỏe hơn. Tôi muốn học một ngôn ngữ. Tôi muốn làm X, Y và Z, nhưng họ chỉ không bao giờ làm điều đó. Họ chỉ không bao giờ làm điều đó. Năm này qua năm khác, họ không bao giờ làm điều đó.

Họ cứ nói về việc làm điều đó và họ không bao giờ làm điều đó. Và vì vậy tôi đang tìm kiếm chính xác ngược lại của điều đó, nơi mà ai đó có thể diễn đạt rõ ràng các tình huống trong quá khứ mà họ đã xác định một vấn đề và sau đó đã giải quyết nó bởi vì điều đó chỉ làm cho việc huấn luyện hiệu quả hơn nhiều cho cả hai bên và thỏa mãn hơn nhiều. Và cuối cùng bạn đang hướng tới một tác động, đó là điều mà mọi người đều muốn.

(30:17) Jeremy Au:

Bạn có thể chia sẻ về thời điểm mà bạn cá nhân đã dũng cảm không?

(30:20) Parin Mehta:

Vâng. Một phần của sự chuyển đổi này mà tôi đã đề cập từ làm việc trong các tập đoàn lớn đến một quy mô nhỏ hơn và giai đoạn đầu hơn phần lớn được thúc đẩy bởi mong muốn có một kiểu sống khác. Và khoảng hai năm rưỡi trước, tôi đã bị chấn thương lưng rất nghiêm trọng. Và trượt hai đĩa đệm và đã có một ca phẫu thuật cột sống lớn và đã mất khoảng sáu tháng để phục hồi. Và thật kỳ lạ vì vào thời điểm đó, nó không cảm thấy như một vấn đề lớn đối với tôi vì tôi thực sự không có thời gian để nghĩ về bất cứ điều gì khác. Điều duy nhất tôi có thời gian để tập trung là phục hồi. Đứng dậy và có thể càng nhanh càng tốt để tôi có thể ở bên gia đình và hỗ trợ và cung cấp cho gia đình của tôi.

Nhưng gần đây tôi đã suy ngẫm lại về lượng công việc mà tôi phải thực hiện để đi từ một ca phẫu thuật lớn, lượng căng thẳng mà nó đặt lên gia đình của tôi, đặc biệt là vợ tôi, vì chúng tôi có hai đứa con nhỏ, sau đó đi qua phục hồi chức năng, cẩn thận về việc tập thể dục hàng ngày, và tái cường độ và thay đổi lối sống của tôi theo cách hỗ trợ sức khỏe và sức mạnh tốt trong tương lai. Và vì vậy, có lẽ không phải là dũng cảm vào thời điểm đó và có lẽ không phải là một câu chuyện về sự anh hùng, như nhiều khách mời khác của bạn mà tôi đã thấy chia sẻ, điều đó thật tuyệt vời, nhưng tôi sẽ nói rằng đó là một loại dũng cảm, nơi mà dũng cảm nằm ở sự kiên định và kỷ luật để làm những việc thực sự nhàm chán mỗi ngày, ngày này qua ngày khác trong nhiều năm.

Vì vậy, tôi chỉ đang suy nghĩ nhiều hơn về nơi có sự dũng cảm trong việc ghép nối nói chung, đúng không? Đâu là phiên bản ít hấp dẫn nhất của dũng cảm nơi bạn cam kết làm một điều gì đó và bạn chỉ làm nó mỗi ngày, ngày này qua ngày khác, bất kể hoàn cảnh như thế nào, bởi vì bạn muốn thay đổi tình huống của mình từ nơi nó đang ở hiện tại đến nơi nó có thể ở trong tương lai.

(31:45) Jeremy Au:

Bạn đã đề cập rằng nó không nghiêm trọng khi trải qua nó so với bây giờ bạn nhìn nhận nó. Khoảng cách ở đây là gì? Làm thế nào bạn nhận ra rằng nó nghiêm trọng hơn?

(31:53) Parin Mehta:

Vâng, tôi nghĩ rằng bạn chỉ đi vào tầm nhìn đường hầm, đúng không? Bạn đi vào chế độ chiến đấu hoặc bay, chế độ sinh tồn. Và vì vậy bạn chỉ không thể nghĩ về bất cứ điều gì khác ngoài việc làm điều cần thiết. Và tôi nghĩ rằng chỉ thường trong sự suy ngẫm hoặc suy nghĩ lại, bạn mới nhận ra điều gì thực sự đã xảy ra. Và sau đó bạn bắt đầu suy nghĩ về, được rồi, tôi đã học được gì từ trải nghiệm này? Điều gì có thể đã tốt hơn? Điều gì đã diễn ra tốt? Làm thế nào tôi có thể giúp đỡ người khác đang trải qua tình huống tương tự? Và tôi nhận thấy điều này đã xảy ra khá nhiều với những người đã trải qua những điều khó khăn. Tôi cũng đã huấn luyện những người đã trải qua sa thải và họ cũng đã nói những điều tương tự. Vào thời điểm đó, họ không nhận ra tác động của tình huống đó. Và đó là một cơ chế tự bảo vệ bằng nhiều cách, vì nó đã giúp họ tập trung vào việc tìm ra điều đúng đắn là gì, nhưng sau một hoặc hai năm, họ nhận ra, wow, đó thực sự là một trải nghiệm khá lớn mà tôi đã trải qua và tôi đã thay đổi khá nhiều như một người.

Và tôi đã tìm ra những gì tôi muốn và những gì tôi không muốn. Vì vậy, tôi nghĩ rằng có rất nhiều giá trị trong việc nhìn lại một số khoảnh khắc quan trọng này và tìm ra, được rồi, tôi đã học được gì từ tập này mà tôi có thể học cho tương lai?

(32:49) Jeremy Au:

Và khi bạn nghĩ về điều đó, những điều tương lai mà bạn nghĩ bạn sẽ học thêm là gì?

(32:55) Parin Mehta:

Vâng, tôi chỉ muốn quay lại chủ đề đó của sự ghép nối, đúng không? Tôi tin rằng tôi sẽ tiếp tục huấn luyện trong suốt phần còn lại của cuộc đời mình. Nếu tôi tiếp tục chăm sóc bản thân, tôi sẽ có thêm 40, 50 năm để làm điều này. Và tôi chỉ muốn trở nên tốt hơn liên tục. Và tốt hơn liên tục là làm việc với một loạt người rộng hơn về các vấn đề khó để có tác động lớn hơn. Và tôi khá rõ ràng về những gì tôi sẽ làm trong phần còn lại của cuộc đời mình. Tôi sẽ làm việc với các doanh nhân và nhà xây dựng để giúp họ tạo ra các doanh nghiệp mà họ muốn xây dựng bằng cách cung cấp cho họ một không gian để suy nghĩ và suy ngẫm và thực sự tìm ra những gì họ muốn làm và làm thế nào để đến đó.

(33:23) Jeremy Au:

Làm thế nào để một huấn luyện viên trở nên tốt hơn, đúng không? Tôi chắc chắn giai đoạn đầu, bạn đọc một cuốn sách. Bạn là một nhà quản lý, bạn đã có một huấn luyện viên trong số các cấp dưới của bạn dù sao đi nữa. Vì vậy, tôi nghĩ phần đầu tiên là hợp lý. Nhưng, một khi bạn làm nó như một điều toàn thời gian, rõ ràng là nó là một kèm một, không có ai quan sát bạn huấn luyện, bạn, tôi không biết, huấn luyện người huấn luyện, bạn biết không, điều đó hoạt động như thế nào?

(33:41) Parin Mehta:

Vâng, 100%. Vì vậy, nó giống như trở nên tốt hơn trong bất kỳ kỹ năng nào, đúng không? Điều đầu tiên để tìm ra là đơn vị thành công nguyên tử là gì. Và tôi nghĩ đối với các huấn luyện viên, đó là chất lượng của các câu hỏi. Vì vậy, đối với tôi cá nhân, tôi liên tục làm việc để tìm ra kho vũ khí các câu hỏi mà tôi có để giúp ai đó mở khóa một nhận thức. Và một phần của điều đó là, thông qua bản tin mà tôi gửi hàng tuần, đúng không? Chỉ gửi một câu hỏi huấn luyện đơn giản đến mọi người trên khắp thế giới để thực hành và nhận phản hồi theo thời gian thực. Tôi xem rất nhiều hài kịch tiêu chuẩn và nó giống như một diễn viên hài đi làm các chương trình ở các địa điểm khác nhau chỉ để thử các tiểu phẩm mới và tinh chỉnh chúng. Vì vậy, tôi sẽ làm điều đó. Tôi sẽ làm điều tương tự với các câu hỏi. Tôi sẽ cố gắng căng thẳng các câu hỏi và làm cho chúng tốt hơn và tốt hơn theo cách mà tôi có thể thấy rằng chúng đang giúp ai đó mở khóa một nhận thức. Vì vậy, tôi nghĩ đó là điều đầu tiên. Và sau đó điều thứ hai là, vâng, tất nhiên, là một huấn luyện viên, bạn sẽ trải qua một số loại đào tạo.

Tôi cũng được huấn luyện bởi các huấn luyện viên khác mà tôi ngưỡng mộ để giúp tôi cải thiện nghề. Và sau đó bạn cũng học được một số sự tiến hóa. Một trong những điều lớn nhất mà tôi đã nói là thay vì chỉ huấn luyện vấn đề, bạn huấn luyện mối quan hệ của người với vấn đề. Nhưng tôi nghĩ rằng cấp độ tiếp theo của điều đó sau đó trở thành, làm thế nào bạn thách thức những ngộ nhận mà ai đó có thể có về bản thân họ, đúng không? Và giúp họ có một chút kiểm tra thực tế về có lẽ thực tế của câu chuyện mà họ đang kể cho bản thân và câu chuyện về những gì thực tế là. Vâng, tôi nghĩ rất nhiều trong số này là thực hành. Rất nhiều trong số này là đặt mình vào các tình huống khác nhau. Rất nhiều trong số này là mạo hiểm với các câu hỏi, đôi khi vượt quá và thử một câu hỏi mà bạn có thể chưa thử trước đây, điều đó có thể cảm thấy không thoải mái vào lúc đó, nhưng tôi nghĩ đó là về sự cải thiện liên tục và nhất quán.

(35:01) Jeremy Au:

Nhân tiện, cảm ơn rất nhiều vì đã chia sẻ. Tôi muốn tóm tắt ba điểm rút ra lớn nhất mà tôi nhận được từ cuộc trò chuyện này. Trước hết, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ về sự nghiệp công nghệ sớm của bạn, về cách Nhật Bản là một trải nghiệm chuyển đổi, và cách bạn quyết định đưa ra các quyết định nghề nghiệp khác nhau như một nhà tư vấn quản lý tại Google và tại Airbnb với tư cách là một tổng giám đốc.

Thứ hai, cảm ơn rất nhiều vì đã chia sẻ về hành trình nghề nghiệp của bạn khi bắt đầu một chương mới với tư cách là một huấn luyện viên. Tôi nghĩ thật thú vị khi nghe về cách bạn bắt đầu trong khi làm việc. Tôi cũng nghĩ thật thú vị khi nghe về cách bạn đã phát triển nghệ thuật và khoa học của nó, thực hành cũng như được huấn luyện để cải thiện và phát triển như một huấn luyện viên.

Cuối cùng, cảm ơn rất nhiều vì đã chia sẻ về lời khuyên của bạn cho những người đang tìm kiếm huấn luyện. Tôi nghĩ thật thú vị khi nghe một số nhận thức chung nơi, ví dụ, các giám đốc điều hành có thể cảm thấy cô đơn. Họ có mối quan hệ với vấn đề và họ phải nhìn thẳng vào bản thân và động lực của họ để đưa ra quyết định cuối cùng và ngồi trong sự khó chịu của họ trước khi hành động.

Nhân tiện, cảm ơn rất nhiều, Parin, vì đã chia sẻ.

(35:58) Parin Mehta:

Cảm ơn, Jeremy. Và vâng, bạn đã tóm tắt nó tốt hơn tôi. Cảm ơn bạn.