Sean Ellis: Meretas Kesuksesan Pertumbuhan Unicorn, Uang Mudah vs Masa Sulit dan Mencapai & Meningkatkan Kesesuaian Produk-Pasar - 391

Sean Ellis, Penulis Buku Terlaris "Hacking Growth", dan Jeremy Au membahas tiga tema utama:

1. Kesuksesan Unicorn Peretasan Pertumbuhan: Meskipun tidak menganggap dirinya sebagai "teknisi", ia berbagi tentang transisinya dari pemasaran tradisional ke peretasan pertumbuhan dan membantu lima perusahaan rintisan mencapai valuasi miliaran dolar. Sean membahas poros strategis LogMeIn dari model berbayar ke model freemium dan dengan demikian berinovasi dalam penetapan harga dan distribusi untuk merebut kepemimpinan pasar dan membedakannya dengan pesaing yang memiliki dana besar. Dia menyoroti kurangnya bahasa atau alat yang mapan untuk menskalakan perusahaan dengan kesesuaian produk-pasar selama awal karirnya dan kesulitan dalam memahami nuansa apa yang membuat produk sangat diperlukan oleh pengguna, yang kemudian dia rangkum dalam bukunya "Meretas Pertumbuhan."

2. Mencapai & Meningkatkan Kesesuaian Produk-Pasar: Sean menekankan bahwa mencapai kesesuaian produk-pasar adalah perpaduan antara seni dan sains yang membutuhkan pemahaman pasar yang mendalam, kreativitas, dan validasi yang ketat. Ia menekankan peran penting dari saran yang ditargetkan dan spesifik untuk startup dan bahwa saran umum tidak memiliki dampak dari wawasan yang disesuaikan dengan konteks unik startup. Dia juga menunjukkan pentingnya kompensasi yang adil bagi para penasihat, menyoroti bahwa mereka yang memberikan saran bernilai tinggi, saran yang ditargetkan yang mengarah pada hasil yang nyata layak mendapatkan imbalan yang sesuai.

3. Uang yang Mudah vs Masa-masa Sulit: Sean membahas lingkungan pendanaan startup bull & bear, dari periode uang mudah (startup menjadi berpuas diri dan lebih fokus pada pertumbuhan yang cepat dengan mengorbankan efisiensi dan keberlanjutan jangka panjang) hingga iklim keuangan yang lebih menantang (yang membutuhkan pendekatan disiplin terhadap pertumbuhan, pengeluaran, memprioritaskan efisiensi, dan operasi yang ramping). Beliau menyoroti bahwa perusahaan yang mengoptimalkan sumber daya dan operasi memiliki posisi terbaik untuk bertahan hidup dan bertumbuh, terlepas dari ketersediaan dana.

Jeremy dan Sean juga membahas tentang mengapa perusahaan teknologi besar mengalami perlambatan dalam pertumbuhan, peran penting dari validasi pasar tahap awal, pentingnya mempertahankan budaya yang berfokus pada pertumbuhan, dan strategi untuk mempertahankan momentum.

Bergabunglah dengan Singapore Growth & AI Summit bersama Sean Ellis!

BRAVE telah bermitra dengan Causality dan Sean Ellis untuk memberikan Anda tiket diskon untuk perhentian di Singapura dalam rangkaian Tur Dunia Sean Ellis. Buku Sean, Hacking Growth, telah terjual lebih dari 750.000 eksemplar dan dia akan berbagi wawasan terbaru tentang bagaimana cara untuk mencapai pertumbuhan yang luar biasa. Gunakan kode seanbrave7 hari ini.

(01:31) Jeremy Au:

Hai Sean, senang sekali anda ada di podcast Brave. Saya telah menjadi pembaca buku Anda beberapa tahun yang lalu. Dan saya senang bahwa ini membawa Anda ke bagian kota ini.

(01:39) Sean Ellis:

Ya. Terima kasih, Jeremy. Saya baru saja tiba di Singapura. Jadi senang sekali berada di sini. Luar biasa.

(Jeremy Au:

Jadi, bagi mereka yang belum mengenal Anda, bisakah Anda berbagi sedikit tentang diri Anda?

(Sean Ellis:

Ya. Maksud saya, itu selalu seperti, berapa banyak yang anda masukkan dalam sebuah, dalam sebuah perkenalan? Saya pikir mungkin yang paling penting adalah saya telah bekerja di perusahaan rintisan tahap awal hampir sepanjang karir saya. Saya memiliki keberuntungan untuk berada di tim yang membawa lima startup ke pasar yang mencapai status unicorn. Dan, sebagian besar dari itu terjadi di awal karier saya. Jadi, hal ini menunjukkan kepada saya bahwa saya memiliki banyak keberuntungan, yang saya miliki, saya berada dalam situasi di mana solusi yang kami bangun adalah sesuatu yang benar-benar dibutuhkan oleh orang-orang. Anda tahu, saat ini kami menyebutnya sebagai kesesuaian pasar produk. Saya rasa kami belum memiliki nama saat memulainya. Jadi, saya memiliki product market fit untuk dikerjakan dan saya tidak menciptakan produknya, tetapi kemudian saya benar-benar membantu membawa produk tersebut ke pasar dan mengembangkannya, sehingga banyak dari pembelajaran tersebut masuk ke dalam buku, Hacking Growth, dan kami menerbitkannya pada tahun 2017.

Dan kami telah memiliki sekitar 750.000 eksemplar yang telah dibaca di seluruh dunia, dan itu sangat menarik. Lalu apa yang saya lakukan saat ini? Saya benar-benar fokus untuk membantu orang-orang menerapkan rekomendasi dari buku Hacking Growth. Dan saya melakukannya dengan masuk ke dalam perusahaan. Jadi saya akan menghabiskan waktu, saya baru saja menyelesaikan sebuah perusahaan bernama Bounce. Perusahaan ini didirikan di Silicon Valley, namun kemudian pindah ke Lisbon, Portugal selama pandemi. Dan mereka adalah jaringan penyimpanan bagasi. Jadi sebuah aplikasi di mana Anda bisa menemukan tempat untuk menyimpan barang bawaan Anda. Jadi mereka memiliki beberapa lokasi di Singapura, tapi jaringannya sangat padat di Eropa dan di Amerika Serikat, lebih dari 10.000 mitra.

Jadi saya menghabiskan enam bulan di sana bekerja penuh waktu dan tidak melakukan hal lain. Jadi, Anda tahu, jam-jam awal yang normal, 12, 13, 14 jam sehari hanya untuk memikirkan bagaimana cara meningkatkan pertumbuhan di perusahaan itu? Dan kemudian saya keluar dari peran yang mendalam seperti itu. Dan sekarang saya sedang melakukan tur keliling dunia di mana saya mencoba bekerja dengan 10 perusahaan sekaligus. Dan saya memiliki program yang cukup efektif di mana ya. Saya mengumpulkan para pemimpin fungsional di perusahaan-perusahaan tersebut dan mereka menghabiskan waktu seharian dengan saya, di mana pada dasarnya saya membawa mereka melalui proses mengadopsi pendekatan pertumbuhan yang jauh lebih efektif dibandingkan dengan cara kebanyakan perusahaan melakukan pendekatan pertumbuhan. Jadi itulah, hasrat besar saya adalah bagaimana saya terus menjadi lebih baik dalam membantu membuat, membantu perusahaan melakukan transisi menuju pertumbuhan yang benar-benar efektif.

(04:01) Jeremy Au:

Bagaimana Anda pertama kali memasuki dunia teknologi dari sudut pandang Anda? Semua kembali ke masa lalu.

(04:06) Sean Ellis:

Ya, ini cukup menarik. Saya seperti bukan seorang teknisi, saya tidak tertarik dengan teknologi. Dan saya rasa hal itu sedikit banyak membantu saya. Saya bisa berempati dengan orang banyak di luar sana yang mencari solusi praktis. Jadi saya terjun ke bidang ini karena saya pindah ke Eropa Timur setelah lulus kuliah. Jadi, saat itu adalah awal hingga pertengahan tahun sembilan puluhan dan saya, ya, tidak tahu apa yang akan saya lakukan.

Baru saja pindah ke sana, tetapi ingin pindah ke bagian dunia yang menarik dan pada awalnya masuk ke dalam penjualan iklan dan untuk jurnal bisnis, tetapi seorang teman saya memulai sebuah perusahaan internet pada tahun 1995 dan saya mendengar apa yang dia lakukan. Kedengarannya sangat menarik. Saat itu di bidang game, tetapi Anda tahu, pada tahun 1995, tidak ada yang memperhatikan internet.

Jadi saya. Saya hanya berkata, bung, saya akan melakukannya, saya ingin berinvestasi pada orang-orang ini. Jadi saya tahu dia sedang mengumpulkan uang dan mencoba mengumpulkan uang. Jadi saya mengumpulkan 20.000 dolar langsung dari komisi yang saya dapatkan dari penjualan iklan dan memasukkannya ke dalam perusahaan dan kemudian bergabung dengan perusahaan sekitar enam bulan kemudian, tetapi investasi tersebut akhirnya mendatangkan modal ventura pada minggu berikutnya.

Jadi, dalam satu minggu saja, saya naik 50 persen dari investasi pertama saya dalam hidup saya. Hal tersebut membuat saya bersemangat untuk masuk dan benar-benar membantu perusahaan ini menjadi sukses. Jadi setelah mereka selesai membuat game, saya pergi ke kota New York untuk mencoba menjual iklan di game. Dan kemudian ketika saya berbicara dengan agensi periklanan terbesar di dunia, mereka mengatakan bahwa mereka tidak tertarik untuk menjangkau, Anda tahu, 350, 400, 500 orang. Dan itu adalah jenis penonton yang kami miliki di dalam game. Jadi, saya menyatukan kepala saya dengan CEO dan berkata, seseorang harus fokus pada hal ini. Saya bersedia melakukannya. Dan saya tidak pernah menoleh ke belakang sejak saat itu. Jadi pada dasarnya saya bertanggung jawab untuk mengembangkan permainan dan, dengan cepat kami menjadi 10 situs web teratas di dunia dalam hal total waktu penggunaan. Jadi untuk properti yang didukung iklan, itu adalah metrik yang sangat penting.

Jadi, ya, begitulah cara saya masuk ke dunia teknologi. Dan itu bukan karena saya sangat tertarik dengan teknologi, tapi saya melihat potensi yang bisa dilakukan internet dalam hal mengubah hidup kita dan, saya ingin ikut serta.

(06:20) Jeremy Au: Anda tahu, pada masa-masa awal itu, yang Anda sebutkan, Anda mengatakan ada istilah-istilah seperti kesesuaian pasar produk, jelas ada begitu banyak kosakata yang tidak ada saat itu. Dan mereka masih ada sampai sekarang. Saya hanya ingin tahu, bisakah Anda berbagi tentang beberapa keputusan bisnis yang sulit seperti teka-teki yang Anda hadapi karena Anda bahkan tidak memiliki bahasa untuk itu, tetapi bisakah Anda berbagi beberapa contoh dari masa-masa awal itu? Ya.

(06:41) Sean Ellis:

Maksud saya, yang pertama, saya akan berbicara tentang perusahaan kedua, yaitu LogMeIn. Jadi LogMeIn. Kami memulai pada awal tahun 2000-an dan kami masih dalam mode pengembangan waterfall di mana kami mengidentifikasi apa yang kami pikir merupakan peluang yang bagus dan saya, Anda tahu, kami memiliki produk lain yang membuat sisi bisnis tetap sibuk sementara kami membangun apa yang kami pikir akan menjadi bisnis jangka panjang, yaitu seputar akses jarak jauh, akses jarak jauh yang mudah digunakan, tetapi butuh waktu, Anda tahu, sembilan bulan hingga mungkin satu tahun untuk mendapatkan sesuatu yang siap dipasarkan dalam pikiran kami. Jadi hari ini Anda akan meluncurkan MVP mungkin jauh lebih cepat. Dan selama 12 bulan itu, kami melihat pesaing yang tidak hanya memecahkan masalah yang ingin kami selesaikan, tetapi mereka juga berkembang dengan sangat cepat. Mereka menghabiskan 20 juta per bulan untuk menangkap pasar perusahaan yang disebut Go to My PC atau produk yang disebut Go to My PC. Mereka sebenarnya telah diakuisisi seharga 200 juta oleh Citrix. Dan, akhirnya kami siap dengan produk kami dan kami melihat ada orang yang telah mengambil kesempatan itu.

Jadi, saya rasa keputusan penting yang kami buat pada saat itu adalah kami tidak bisa mengejar mereka dengan memainkan game yang sama seperti mereka. Kami tidak bisa memiliki pedoman yang sama persis dan berpikir bahwa kami bisa mengejar mereka. Jadi kami menyatukan pikiran dan saya melihat, oke, mereka berhasil karena sangat mudah digunakan, tetapi harganya sangat mahal. Satu-satunya produk lain yang benar-benar digunakan oleh banyak orang sebenarnya sulit untuk digunakan, tetapi gratis. Jadi, seperti, produk-produk open source, seperti VNC. Jadi, saya berkata, bagaimana jika kita bisa, bagaimana jika kita bisa membuat versi produk kita yang mudah digunakan, tetapi juga gratis. Jadi, pada saat itu Anda benar-benar tidak melihat banyak bisnis freemium di luar sana. Saya pikir mungkin ada beberapa di antaranya, seperti Zone Alarms mungkin salah satunya.

Jadi, itu adalah keputusan yang cukup besar untuk mengatakan mari kita berikan versi gratis dari produk kita, tetapi kemudian saya mendapat kabar buruk ketika saya mempresentasikannya sebagai saran bahwa biaya per pengguna untuk produk itu adalah 8 per pengguna per tahun. Dan sebagai gambaran, pada saat saya keluar, kami memiliki lebih dari 100 juta perangkat yang terhubung ke jaringan kami. Jadi, biaya infrastrukturnya sekitar 800 juta per tahun. Tidak realistis. Teknisi kami kemudian kembali, mencoba mencari cara untuk menurunkan biaya tersebut dan benar-benar berinovasi agar bisa menurunkannya menjadi hanya sepeser pun per pengguna per tahun. Sehingga kami dapat memberikannya secara gratis. Dan banyak tantangan dan tantangan eksekusi di sepanjang jalan, tetapi saya pikir itu adalah keputusan yang sangat penting. Pada akhirnya, kami membangun bisnis tersebut dengan sangat efektif sehingga kami mengambil alih kepemimpinan kategori tersebut dengan menggunakan versi gratis untuk benar-benar mengganggu dan akhirnya mengakuisisi pesaing yang jauh lebih besar daripada saat kami memulainya. Dan LogMeIn akhirnya terjual dengan harga 4. 3 miliar pada tahun 2020.

Jadi saya rasa keputusan itu, maksud saya, sulit untuk mengetahui jalan yang tidak diambil. Mungkin ada jalan lain di mana kami bisa lebih sukses. Namun, saya pikir pelajaran utamanya adalah Anda tidak bisa memasuki pasar ketika ada pemimpin lain di sana dan melakukan pendekatan dengan cara yang sama persis dengan mereka. Saya rasa kami tidak akan memiliki kesempatan. Kami harus memikirkan apa yang akan menjadi pembeda kami untuk memecahkan masalah ini sehingga kami dapat menyelesaikan masalah. Kami sebenarnya bisa sukses di pasar ini.

(09:53) Jeremy Au:

Saya pikir yang menarik adalah saya ingat mempelajari kasus itu di Harvard. Anda tahu, untuk program MBA, Anda tahu, kami berbicara tentang memasukkan saya dan contoh-contoh lain seperti itu. Saya pikir ada tren menarik di mana perusahaan-perusahaan ini membangun infrastruktur pertama, menurut saya, saya pikir itu adalah gelombang kedua pada saat itu. Namun, saya rasa menarik untuk melihat pergeseran generasi tersebut. Jadi, untuk kepentingan orang-orang yang mendengarkan LogMeIn, Anda tahu, pergeseran teknologi seperti apa yang terjadi pada saat itu?

(Sean Ellis:

Ya, maksud saya, saya pikir mungkin saya hanya akan mengatakan seperti itu karena sekali lagi, saya bukan ahli teknologi, jadi saya akan mengatakan bahwa saya menganggapnya lebih sebagai pergeseran model bisnis. Jadi seperti perangkat lunak sebagai layanan, bukan? LogMeIn dulunya adalah model perangkat lunak sebagai layanan, jadi sebelumnya Anda hanya perlu membeli sesuatu sekali dan memilikinya selamanya. Maka beralih ke model langganan ditambah dengan freemium adalah model yang cukup kuat. Tapi ya, dari sisi teknologi lainnya, bagi saya, pergeseran teknologi yang paling besar adalah pergeseran teknologi internet itu sendiri. Ya. Jadi. Jika saya kembali ke perusahaan tempat saya bekerja sebelumnya, salah satu keputusan besar yang kami ambil adalah, sekali lagi, hal yang sama.

Kami adalah perusahaan yang didirikan di Eropa Timur dan kami adalah perusahaan game, namun kami bersaing dengan Microsoft, yang sangat besar di bidang game. Yahoo telah muncul dan menjadi besar di bidang game. Dan kemudian Anda memiliki banyak perusahaan Silicon Valley lainnya, Kleiner Perkins, perusahaan-perusahaan besar dan sukses di Silicon Valley. Dan kami adalah perusahaan Eropa Timur yang didanai dengan dana kecil. Jadi, kami harus sangat kreatif, bagaimana kami bisa bersaing dengan mereka. Maka, salah satu hal pertama yang kami lakukan adalah berinvestasi dalam sistem analitik. Dan membangun sistem analitik yang pada akhirnya, menurut saya, memberikan kami wawasan tentang efektivitas pengeluaran kami yang menyaingi apa yang bisa dilakukan orang saat ini. Tapi ini terjadi 20 tahun yang lalu. Ya, lebih dari 20 tahun. Jadi saya katakan untuk melakukan perhitungan, sayangnya, tetapi saya pikir dan kemudian salah satu hal terbesar bagi saya secara pribadi, ketika saya berpikir untuk mengembangkan bisnis ini adalah saya bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang memiliki dana yang jauh lebih baik.

Dan saya mencoba untuk bersaing, sekali lagi, memainkan permainan dengan cara mereka, dan cara mereka adalah menghabiskan banyak uang untuk iklan, dan saya tidak akan memenangkan permainan itu, jadi saya pikir, oke, satu, seperti, kita bisa melakukan yang lebih baik dengan menjadi sangat efisien, tetapi kemudian saya berpikir, oke, Bagaimana orang menemukan permainan kita? Mereka mengklik sebuah iklan, dan begitulah cara kebanyakan orang memikirkannya saat ini. Mereka mengklik iklan, mereka datang ke situs web kami, mereka mengisi formulir yang mendaftarkan mereka ke game kami, dan kemudian mereka diberi kesempatan untuk bermain game, dan kemudian, wow, Anda memberi mereka pengalaman yang baik. Saya pikir, Anda tahu, semua situs web ini terhubung bersama. Mengapa mereka harus datang ke situs web kami untuk bermain game? Mengapa kita tidak, mengapa kita tidak mendorong versi ringan dari game kita ke semua situs web lain ini, dan mereka, lingkaran akuisisi dimulai dengan mereka benar-benar memainkan game di situs web orang lain, dan kemudian mengonversinya. Jadi, kami akhirnya menambahkan satu sentuhan lagi, yaitu

Kami memiliki tombol kecil yang bertuliskan, tambahkan game ini ke situs web Anda. Dan itu adalah model YouTube beberapa tahun sebelum YouTube melakukannya. Jadi, ukurannya pun sama. Itu adalah JavaScript yang bisa Anda salin sedikit JavaScript di situs web Anda. Dan permainan itu menyebar ke 40.000 situs web. Dan mereka memiliki satu lagi sentuhan lain, yang terinspirasi dari apa yang dilakukan Amazon dengan program afiliasi toko Amazon, di mana saya berkata, oke, dan kemudian jika seseorang benar-benar datang ke situs kami, Melalui permainan yang mereka mainkan di situs Anda, kami akan membayar Anda 50 sen untuk setiap orang yang datang dan memainkan permainan di situs kami.

Jadi, hal itu memberikan insentif yang besar bagi mereka. Namun, hal itu membuat biaya untuk pengguna yang diaktifkan turun menjadi 50 sen. Dan ini adalah masa ketika orang-orang menghabiskan banyak uang di TV untuk semua jenis iklan Super Bowl. Dan itu mulai menjadi, mulai menjadi sangat tidak rasional berapa banyak yang akan mereka keluarkan untuk mendapatkan pengguna. Dan kami hanya membayar 50 sen. Rata-rata gabungan kami untuk biaya akuisisi pelanggan adalah yang terendah dari semua perusahaan publik untuk pengguna terdaftar gratis. Dan Yahoo dianggap sangat bagus pada saat itu. Saat itu harganya sekitar $30. Kami hanya sekitar $4,50 karena kami menggabungkan semua yang datang melalui game ini dan juga melalui iklan. Jadi, bagi saya, hal itu benar-benar seperti memanfaatkan, memahami jaringan dan memanfaatkan jaringan dan keterlibatan untuk, memikirkan kembali bagaimana iklan bekerja. Ya.

(14:12) Jeremy Au:

Dan yang menarik adalah Anda telah membantu beberapa perusahaan lain untuk mengembangkan dan meningkatkan skala perusahaan. Dapatkah Anda menceritakan secara singkat tentang perusahaan-perusahaan tersebut?

(Sean Ellis:

Ya. Baiklah, saya akan ceritakan sedikit tentang mengapa hal tersebut mengubah modelnya. Jadi, saya, setelah itu saya mulai melakukan keterlibatan yang jauh lebih singkat. Jadi, apa yang saya sadari ketika saya melihat, baik Uproar, maupun perusahaan game yang menjadi tempat saya bekerja adalah bahwa keputusan yang kami buat dan kontribusi yang saya berikan secara pribadi kepada perusahaan adalah yang paling penting, semuanya terjadi pada awal-awal memasuki pasar. Jadi, setelah Anda menemukan formula untuk mendapatkan pelanggan, maka Anda harus benar-benar menjalankan formula tersebut ke depannya. Jadi saya pikir, oke, ini adalah tahap yang benar-benar penting. Dan dalam 10 tahun di dua perusahaan ini, saya hanya melakukannya dua kali. Jadi bagaimana saya bisa benar-benar mendapatkan banyak latihan di tahap itu? Dan pada saat itu saya menyadari bahwa tidak ada orang yang memiliki banyak latihan, pada dasarnya, mereka memiliki periode vesting selama empat tahun untuk opsi mereka. Jadi, jika mereka benar-benar ahli dalam hal ini, mereka ingin bertahan selama empat tahun untuk mendapatkan kompensasi atas apa yang telah mereka lakukan. Jadi saya benar-benar melakukan peran jangka pendek, peran jangka pendek di mana saya mendapatkan hak penuh setelah enam bulan. Dengan begitu saya bisa melakukan banyak siklus, di awal dengan banyak bisnis.

Jadi enam bulan setelah saya meninggalkan LogMeIn, saya pergi ke Dropbox dan mereka memiliki kurang dari 10 karyawan yang baru saja keluar dari versi beta pribadi. Dan kemudian saya menghabiskan enam bulan membantu Dropbox masuk ke pasar. Dan banyak hal yang perlu saya lakukan membutuhkan bantuan dari para insinyur dalam hal eksperimen yang ingin saya jalankan. Sehingga anggota tim yang lain tidak bisa bergerak secepat yang saya inginkan. Jadi saya menyadari bahwa saya sebenarnya bisa menjalankan dua perusahaan secara bersamaan. Jadi, di saat yang sama, saya mengerjakan Dropbox, saya juga mengerjakan Eventbrite. Jadi, itu adalah dua hal yang sangat bagus untuk saling melengkapi. Dan kemudian, setelah itu, saya mengerjakan dua perusahaan lainnya, yaitu perusahaan bernama Lookout yang bergerak di bidang keamanan mobile.

(Sean Ellis:

Dan perusahaan lain bernama Socialcast. Jadi, tiga di antaranya mencapai nilai miliaran dolar. Jelas, Dropbox mencapai, Anda tahu, sepuluh kali lipat dari itu, lalu yang keempat adalah perusahaan bernama Socialcast, dan Socialcast itu seperti Slack sebelum Slack. Jadi, Anda memiliki Yammer dan Socialcast dan kemudian Slack muncul, tetapi bahkan Socialcast dijual dengan harga lebih dari seratus juta dolar ke VMware. Jadi, dan, yang paling penting bagi saya adalah bahwa saya benar-benar mencoba menemukan formula yang dapat diulang untuk membawa bisnis baru ke pasar. Jadi, kami mencari tahu apa yang penting, urutan apa yang penting dan bagaimana saya dapat secara efektif mentransisikan perusahaan dari tahap pra-pasca-pasar produk di mana Anda harus benar-benar sabar dan tekun ke tahap product market fit, dan sekarang kami telah memiliki product market fit, kami harus benar-benar bergerak cepat untuk membawanya ke tahap di mana kami mencari cara untuk menskalakannya.

(16:59) Jeremy Au:

Dan yang menarik adalah, Anda membuat serangkaian keputusan tentang perusahaan-perusahaan ini. Bagaimana Anda memilih perusahaan-perusahaan tersebut atau bagaimana mereka bisa mendapatkan peluang?

(Sean Ellis:

Di situlah yang saya singgung sebelumnya. Saya rasa saya benar-benar cukup beruntung, karena pada akhirnya product market fit akan menentukan potensi Anda, bukan? Ya, tetapi bahkan dengan product market fit sebelum saya menyadari Sebelum saya pernah mendengar nama product market fit setelah saya meninggalkan perusahaan kedua, LogMeIn, saya adalah seorang realis dan pada dasarnya saya berkata, oke, perusahaan saya berikutnya akan gagal. Hanya saja, Anda tahu, Anda tidak bisa mendapatkan tiga unicorn secara berurutan. Jadi saya harus mencari tahu mengapa perusahaan ini akan gagal. Jadi saya seperti merekayasa kegagalan saya dan saya seperti, oke, saya bisa menjadi sangat baik dalam membantu orang menemukan produk. Bisa jadi saya sangat bagus dalam membuat mereka mencoba produk, tetapi jika mereka tidak menyukai produk tersebut, kami akan gagal, terlepas dari seberapa baik saya menjalankan bagian lainnya. Jadi saya sampai pada kesimpulan bahwa jika mereka tidak memiliki kecocokan pasar produk, meskipun saya tidak menyebutnya seperti itu, mereka tidak memiliki skenario di mana ketika orang mencoba produk tersebut, mereka cukup menyukainya untuk terus menggunakannya, saya akan gagal. Jadi saya cukup berhati-hati untuk memastikan bahwa saya dapat menilai apakah mereka menyukai produk tersebut atau tidak.

Jadi saya membuat survei yang sekarang menjadi sangat populer. Tetapi pada saat itu saya adalah satu-satunya yang menggunakannya karena saya belum pernah menggunakannya. Saya mempublikasikannya secara publik dan hanya saja, saya akan mengambil kelompok pengguna awal dan bertanya kepada mereka, bagaimana perasaan Anda jika Anda tidak bisa lagi menggunakan produk ini? Dan saya memberi mereka pilihan. Sangat kecewa, agak kecewa, tidak kecewa, atau saya sudah berhenti menggunakannya. Dan kemudian saya, Anda tahu, pada awalnya saya tidak memiliki tolok ukur. Rasanya seperti, saya ingin melihat cukup banyak orang yang mengatakan bahwa mereka sangat kecewa dan kemudian saya ingin memahami orang-orang itu, ingin memahami mengapa itu harus dimiliki dan itu akan menjadi informasi penting saat saya mencoba mengembangkan bisnis. Namun dengan dua perusahaan pertama yang saya kelola, yaitu Dropbox dan Eventbrite, 80 persen orang mengatakan bahwa mereka akan sangat kecewa jika tidak bisa lagi menggunakan Eventbrite. Dropbox sekitar 50%, namun 50 persen orang mengatakan bahwa mereka akan sangat kecewa, namun jika mereka menggunakan kasus penggunaan utama pada produk tersebut. Jadi jika mereka hanya menggunakan satu saja, maka itu adalah 50%, namun jika mereka benar-benar menggunakan semuanya, jadi mereka berbagi file, mereka membuat folder kolaborasi, mereka menjaga sinkronisasi data di antara perangkat mereka, mereka mencadangkannya ke cloud. Jika mereka merasakan semua itu, maka Dropbox juga mencapai 80%.

(Sean Ellis:

Jadi, saya seperti, baiklah, sekarang saya mulai melihat sebuah pola di sini. Dan kemudian, perusahaan berikutnya yang saya kerjakan, saya melakukan survei dan mereka sebenarnya hanya mencapai 7%. tapi yang keren adalah, saya menghabiskan waktu untuk benar-benar mempelajarinya. Oke, jadi 7 persen pengguna mengatakan bahwa mereka akan sangat kecewa. Itu adalah sesuatu yang positif. Itu hal yang bagus. Kebanyakan orang dalam hal ini akan berkata, apa yang salah dengan 93% lainnya? Saya harus mempelajari semua yang saya bisa tentang mereka dan mungkin saya bisa menggesernya. Namun saya merasa, kami telah melakukan sesuatu yang benar untuk 7%-nya. Jadi kami mempelajari 7% itu dan kemudian berdasarkan apa yang kami pelajari, kami dapat meningkatkannya menjadi 40% dalam dua minggu. Benar. Jadi pada dasarnya kami memposisikan ulang pada kasus penggunaan utama yang menjadi fokus mereka. Benar. Yang bertindak sebagai filter untuk membawa hanya orang-orang yang, yang peduli dengan use case itu. Benar. Dan kemudian kami memastikan bahwa kami dengan cepat memberikan use case tersebut. Benar. Sekarang, kelompok orang berikutnya yang kami survei yang datang melalui proses itu, hanya 40%. Enam bulan kemudian, 60% dari semua pengguna mengatakan bahwa mereka akan sangat kecewa jika tidak menggunakan produk tersebut. Dan dalam waktu lima tahun, itu adalah unicorn kelima saya. Itulah Lookout, jadi saya pikir, semua yang saya lakukan pada akhirnya bermuara pada produk yang sesuai dengan pasar. Dan kemudian saya perlu memahami kecocokan pasar produk tersebut dan pada akhirnya saya membangun mesin pertumbuhan untuk mengantarkan orang-orang pada pengalaman yang harus dimiliki.

(20:53) Jeremy Au:

Benar. Dan yang menarik adalah, Anda tahu, banyak pendiri, maksud saya, dulu tidak memiliki bahasa untuk kesesuaian pasar, tetapi bahkan saat ini, bahkan ada begitu banyak sumber daya tentang kesesuaian pasar produk, benar-benar kesulitan dalam mendefinisikan kesesuaian pasar produk. Sekarang, saya mendapat keuntungan dari pendidikan MBA Harvard. Jadi mereka benar-benar mengajarkan apa yang telah Anda bangun, saya kira, yaitu, Anda tahu, berapa banyak orang yang akan kecewa dan sebagainya. Jadi, terima kasih telah menjadi salah satu pembicara di kelas tersebut dan juga di kelas-kelas lain yang Anda tahu, yang Anda bicarakan. Tapi saya hanya mengatakan seperti, tapi saya pikir orang-orang mengatakan seperti, oke, ada beberapa titik ajaib di mana ada kegagalan pasar produk, tapi bagaimana kita bisa sampai di sana? Dan saya rasa itulah bagian yang sulit.

(Sean Ellis:

Dan bahkan jenis definisinya pun sudah ada. Maksud saya, ketika saya pertama kali membaca istilah ini, itu ada di sebuah posting blog Mark Andreessen yang saya pikir tepat pada saat dia memulai Andreessen Horowitz. Jadi dia menghapus semua posting blog lamanya secara offline. Namun seperti yang kita ketahui, tidak ada yang benar-benar offline. Jadi melalui Wayback Machine, saya bisa menemukan beberapa hal yang sangat bagus di sana. Dan salah satunya adalah tentang kecocokan pasar produk. Benar. Pada dasarnya, sebelum Anda memiliki product market fit, itu adalah satu-satunya hal yang penting. Dan kemudian setelah itu, Anda fokus pada pertumbuhan. Namun, dia mendefinisikan product market fit sebagai, Anda akan mengetahuinya ketika Anda memilikinya. Produknya akan mulai dijual di pasaran.

(Jeremy Au:

Baiklah, itu tidak adil.

(22:05) Sean Ellis:

Ya. Ya, itu benar. Cara dia menggambarkannya adalah kecocokan pasar produk. Tapi itu seperti skenario terbaik dari kecocokan pasar produk. Seringkali hal itu masih membutuhkan banyak usaha. Jadi menurut saya, saya pikir definisi yang lebih baik dari waktu ke waktu adalah mempelajari kelompok retensi. Baiklah, saya pertama kali mendengar tentang retention cohort dari tulisan Josh Kopelman di First Round Capital dan dia berbicara tentang, saya rasa tahun 2007, bahkan dia menulis tentang pentingnya retention cohort, dan pada dasarnya mengatakan hal yang sama dengan seseorang yang mencoba produk, Anda tahu, Anda mendapatkan seratus orang yang mencoba produk tersebut, berapa banyak dari mereka yang masih menggunakan produk tersebut setelah jangka waktu yang lama? Jadi, retensi jangka panjang Anda pada dasarnya mengatakan bahwa orang-orang tersebut mendapatkan nilai yang cukup sehingga mereka ingin terus menggunakan produk Anda. Jadi, pada dasarnya itulah yang dimaksud dengan kecocokan pasar produk. Masalahnya adalah, seperti yang baru saja saya katakan, ini adalah retensi jangka panjang. Jadi, jika Anda adalah produk seperti Airbnb, seperti apa retensi jangka panjang itu? Saya tidak akan tahu itu selama 10 tahun. Dan bahkan banyak produk yang mungkin membutuhkan waktu enam bulan untuk mengetahui apakah Anda memilikinya atau bahkan hanya dua bulan. Jika Anda tidak yakin dan Anda mencoba untuk berkembang tanpanya. Anda mungkin akan membuat diri Anda keluar dari bisnis, dan jika Anda memilikinya, dan Anda terlalu konservatif, Anda mungkin akan kehilangan peluang. Jadi, menjadi sangat penting untuk mencoba mendapatkan indikator di awal, dan di situlah survei menjadi sangat membantu. Jika Anda setidaknya bisa mendapatkan survei di mana Anda memiliki ide yang cukup bagus tentang apa yang Anda miliki, hal itu dapat mendorong eksekusi. Dan saya juga telah mengatakan bahwa manfaat dari survei adalah Anda mulai memahami mengapa Anda memiliki produk yang sesuai dengan pasar.

Siapa yang akan sangat kecewa? Bagaimana mereka menggunakan produk? Apa yang mereka gunakan sebelumnya? Sekarang Anda mulai benar-benar memahami target pasar Anda, apa kegunaan yang ingin Anda berikan kepada mereka, dan kemudian Anda mengeksekusinya. Namun sekali lagi, bahkan hanya karena survei mengatakan bahwa mereka akan sangat kecewa tanpanya, jika data pada akhirnya mengatakan bahwa sebagian besar dari mereka menghilang, menurut saya, survei tersebut memberikan Anda hasil yang salah tentang kecocokan pasar produk. Data akan menjadi lebih penting di sana, namun kenyataannya kebanyakan orang menunggu data atau mereka hanya menebak-nebak. Dan lebih baik, lebih baik untuk benar-benar mendapatkan ide yang cukup bagus dan kemudian memvalidasinya dengan data dari waktu ke waktu.

(24:14) Jeremy Au:

Benar. Jadi, menurut saya ada dua persona, kan? Jadi menurut saya satu persona, jelas para pendiri yang sangat tertarik untuk meningkatkan kecocokan pasar produk atau meningkatkan pertumbuhan. Tentunya saya pikir persona kedua, yang lebih ditujukan untuk para eksekutif teknologi yang ingin mempertahankan pertumbuhan atau mencari cara untuk bersaing. Jadi mari kita bicara tentang kelompok pertama, Anda tahu, untuk para pendiri yang memiliki sumber daya waktu terbatas, anggaran terbatas, anggap saja mereka memiliki ide, mereka memiliki konsep, mereka memiliki pitch deck, mereka pikir mereka memiliki sekitar 10 pelanggan di kepala mereka. Apa saran Anda untuk kelompok pendiri ini?

(24:46) Sean Ellis:

Jadi saya pikir itu adalah wawasan atau kesimpulan yang sangat sulit yang saya dapatkan setelah bertahun-tahun mencoba membuat produk saya sendiri. Ya. Di mana saya mendapatkan ide dan akhirnya mencoba mengeksekusinya, adalah bahwa menciptakan sesuatu yang diinginkan orang itu sangat sulit. Ya. Jadi, saya pikir pada tingkat tertentu, hal ini sedikit acak, yang mana. Hal ini menakutkan karena semua orang ingin merasa bahwa mereka memiliki kekuatan khusus untuk memprediksi apa yang orang inginkan dan untuk pergi keluar dan tahu persis apa yang harus dibuat. Dan bagian dari itu adalah bahwa hal ini akan membutuhkan banyak iterasi dan Anda, apa yang Anda bangun mungkin akan melenceng, namun beberapa perusahaan paling sukses yang pernah dibangun dibangun dengan visi yang sangat berbeda. Jadi YouTube adalah situs kencan pada awalnya, Instagram adalah semacam situs jenis check-in lokasi, tetapi mereka cukup jeli untuk dapat melihat bagaimana orang-orang menggunakan produk yang benar-benar menyukai produk tersebut dan kemudian menggunakannya sebagai pijakan untuk menciptakan produk yang sesuai dengan pasar, jadi menurut saya itulah pelajaran kuncinya, Anda tahu, Anda harus memiliki visi pada awalnya. Idealnya, Anda memiliki ide yang bagus tentang masalah yang Anda selesaikan, dan kemudian Anda membangun solusi untuk masalah tersebut. Semakin Anda memahami masalah tersebut, semakin besar kemungkinan solusinya akan tepat. Namun, Anda mungkin harus melalui beberapa penyesuaian dan perubahan sampai akhirnya Anda memiliki produk yang sesuai dengan pasar.

Itulah pemahaman saya tentang product market fit secara singkat, seperti saya tidak merasa memiliki keahlian lebih dari orang lain untuk mencapainya. Dan itulah mengapa saya tidak lagi menjadi seorang pendiri karena saya berada di usia di mana jika saya adalah seorang pendiri, saya mungkin akan mencoba tiga kali lagi dan saya tidak ingin berputar-putar selama 15 tahun ke depan untuk mencarinya, di mana keahlian saya adalah membantu seseorang yang memiliki product market fit yang tepat untuk menjangkau pasar yang sangat besar itu dan menciptakan solusi yang mengubah dunia, dan solusi yang mengubah dunia tidak hanya berdasarkan pada pembuatannya saja, Anda harus membawanya ke pasar. Anda harus membuat banyak orang mengalaminya.

(26:39) Jeremy Au:

Dan saya pikir ada bagian yang menarik di mana, Anda tahu, persis seperti itu, yaitu para pendiri yang sedang berada di puncak kesuksesan mereka, tetapi banyak dari mereka yang sering mencari bantuan, bukan? Jadi, Anda tahu, dia mengatakan bahwa pendirinya menghubungi saya kemarin dan dia berkata, Hei, Anda tahu, saya mencari seseorang untuk membantu saya dalam hal kesesuaian pasar produk. Dan saya seperti, di kepala saya, saya seperti, bagaimana cara melatih product market fit? Karena seberapa dekatkah Anda dengan hal itu? Anda hampir seperti seorang karyawan, rekan satu tim, tapi jika Anda seorang pelatih dari luar, saya hanya, jadi saya agak penasaran. Apakah itu bisa dilakukan? Apakah itu bisa dilakukan? Saya tidak tahu.

(Sean Ellis:

Maksudku, aku rasa tidak. Ya. Maksud saya, saya pikir ada pelatih di luar sana tapi saya tidak tahu. Saya rasa tidak ada satu pun pelatih yang membantu dalam penyesuaian pasar produk yang memiliki rekam jejak kemenangan. Benar. Karena jika mereka melakukannya, mereka akan, ya, mereka seharusnya membuat startup mereka sendiri karena Ya, karena dia seperti, mereka memiliki keahlian untuk membuat sentuhan ini, membuat. Ya, benar sekali.

Jadi, kenyataannya adalah jika Anda ingin membangun praktik konsultasi atau praktik penasihat. Mungkin ide yang buruk untuk melakukannya di area di mana Anda akan sering gagal. Jadi, menurut saya, hal ini benar-benar bermuara pada mengapa para pendiri menghasilkan banyak uang saat mereka mengetahuinya. Itulah risiko pendiri. Itu adalah keuntungan pendiri. Anda tidak bisa mengalihdayakan hal itu. Anda sebagai pendiri, Anda harus menavigasinya dan jika Anda bisa mengetahuinya, bagus. Jika Anda benar-benar berpikir seseorang dapat membantu Anda mencapainya, mereka mungkin harus menjadi salah satu pendiri. Mereka haruslah seseorang yang memiliki banyak pengalaman dalam permainan ini. Benar. seseorang jika mereka dapat membuat perbedaan besar untuk sampai ke sana, dan Anda tidak membayar mereka sebanyak itu, atau Anda tidak memberi mereka bagian besar dari perusahaan, mereka akan mendapatkan kompensasi yang sangat rendah jika mereka benar-benar dapat membuat perbedaan.

(28:12) Jeremy Au:

Benar. Karena ini seperti, Anda tahu, ini bukan hal yang linier, bukan?

(28:15) Sean Ellis:

Ini biner. Sebagian besar dari mereka akan jatuh dari tebing, dan beberapa dari mereka akan melakukan lompatan, dan siapa pun yang benar-benar hebat dalam melakukan lompatan tersebut harus menjadi seorang pendiri.

(28:24) Jeremy Au:

Jadi saya pikir ini sangat menarik karena Anda tahu, Anda mengatakan bahwa itulah cara Anda mendefinisikan stasiun setelah itu, bukan? Mengidentifikasi perusahaan yang memiliki tingkat kecocokan pasar produk dan kemudian membantu mereka dengan pertumbuhan itu, yang membingkai ulang jalur itu. Jadi, ketika para pendiri datang kepada Anda dan membicarakan hal ini, situasi seperti apa yang biasanya mereka hadapi dari sudut pandang Anda?

(Sean Ellis:

Baiklah, bung, pertanyaan pertama saya adalah Anda tahu, saya mencoba menilai kecocokan pasar produk, bukan? Tidak ada product market fit. Ya. Kembalilah kepada saya ketika Anda bisa mendapatkan data yang terlihat seperti ini. Ya. Jika mereka memiliki product market fit maka bagian dari pertanyaannya adalah ukuran pasar. Dan Anda tahu, Anda bisa memiliki product market fit di ceruk pasar yang kecil. Dan secara umum, jika saya bekerja secara langsung dengan seorang pendiri, saya menginginkan ekuitas. Dan ekuitas itu akan menjadi fungsi dari, Anda tahu, jika Anda akan kehabisan pasar dengan cepat. Dan saya juga mengatakan bahwa saya tidak pandai dalam menemukan kecocokan pasar produk. Saya juga tidak pandai menebak seberapa besar pasarnya. Ya, mungkin saya bisa, tapi saya tidak terlalu percaya diri dalam hal itu. Jadi di situlah saya menggunakan sinyal dari seorang pemodal ventura yang baik.

Ya, jika saya bisa melihat bahwa sebuah perusahaan VC papan atas yang saya hormati telah menaruh uang di dalamnya. Mereka bertaruh bahwa ini adalah pasar yang besar. Benar. Mereka tidak bertaruh pada pasar kecil. Jadi, jika saya bisa melihat kombinasi validasi kesesuaian pasar produk dan perusahaan modal ventura yang bertaruh bahwa ini adalah pasar yang besar, maka itu menunjukkan bahwa ada peluang bagus bagi saya untuk bekerja sama dengan mereka. Benar. Kemudian saya memeriksa daftar periksa saya yang lain, yang cukup panjang.

Seperti salah satu, salah satu hal yang ada di daftar itu adalah Apakah saya merasa memiliki kecocokan dengan para pendiri? Benar. Masih ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi pada tahap itu. Jadi. Saya lebih baik menikmati perjalanannya jika memang ada kemungkinan besar bahwa mereka tidak akan berhasil melalui itu, seperti kita berhasil bersama atau kita gagal bersama, tetapi mendorong itu, tongkat hoki pertumbuhan itu sulit dan tidak dijamin dan itu hanya akan berhasil jika tim dapat bekerja sama dengan baik.

Jadi saya ingin tim yang saya rasa bisa bekerja sama dengan baik. Dan mungkin hal terakhir yang saya lakukan adalah, saya ingin memiliki beberapa ide tentang bagaimana saya bisa mengembangkan bisnis ini. Setidaknya dari sisi akuisisi, bagaimana saya bisa melakukannya, karena kemungkinan besar keduanya tidak akan berhasil. Tetapi jika saya masuk dengan nol, dan kemudian saya menemukan dua ide ketika saya berada di sana, dan keduanya tidak berhasil, maka hal tersebut akan mulai menantang. Tetapi jika saya masuk dengan dua, dan saya bisa menemukan dua lagi, maka ada kemungkinan besar salah satu dari keempatnya akan berhasil sebagai cara utama untuk mendapatkan pelanggan dan membuat mereka menggunakan produk. Jadi, saya tidak ingin masuk dan menunggu inspirasi. Saya ingin memastikan bahwa saya memiliki sedikit inspirasi sebelum masuk.

(Jeremy Au:

Benar, sangat masuk akal. Dan Anda tahu, yang menarik adalah, Anda memutuskan untuk mengkodifikasikan banyak hal ini ke dalam buku, yang saya baca saat saya membangun startup kedua saya, yang menurut saya sangat berguna. Tapi yang menarik adalah, bagaimana prosesnya bagi Anda untuk menjadi seperti itu, saya ingin menuliskannya dibandingkan dengan berbicara dengan mereka secara individu atau apa pun itu.

(31:11) Sean Ellis:

Ini adalah hal yang sama dengan hal masuk ke pasar, jadi, Anda tahu, bagi saya tidak ada yang mendokumentasikan hal ini, tidak ada yang menemukan efeknya, tidak ada yang melakukan siklus yang cukup untuk mengetahui secara efektif apa yang Anda lakukan pada tiga sampai enam bulan pertama setelah Anda memiliki produk yang sesuai dengan pasar, dan itu adalah fokus utama saya, dan kemudian sebagian alasan mengapa saya ingin menulis buku ini adalah karena saya melihat, oke, setelah itu, Anda tetap harus menjalankan pertumbuhan dengan cara yang khusus. Perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan tercepat di dunia, mereka semua melakukannya dengan cara yang sangat mirip, namun sebagian besar perusahaan di dunia tidak melakukannya dengan cara tersebut. Jadi, Anda akan mendapati banyak orang yang terjebak dalam cara lama, seperti tim pemasaran yang berfokus pada kesadaran. Dan bahkan ketika para pendiri datang kepada saya, mereka akan berkata, kami membutuhkan seseorang untuk membantu kami membangun kesadaran. Kesadaran bukanlah yang Anda butuhkan. Anda membutuhkan orang-orang yang datang dan merasakan produk Anda dan Anda harus melakukannya dengan cara ROI yang positif. Jadi, pada dasarnya untuk menjadi benar-benar sukses, Anda harus bisa memiliki tim yang pandai bekerja sama di sekitar semua peluang pertumbuhan.

Jadi, ini bukan hanya tentang bagaimana Anda mendapatkan pengguna, tetapi bagaimana Anda membuat mereka menggunakan produk, bagaimana Anda membuat mereka kembali dan menggunakannya lebih sering. Bagaimana Anda membuat mereka mengajak teman-teman mereka dan semua itu membutuhkan banyak eksperimen, sehingga bagi saya, hal tersebut membuat saya ingin bisa menulis buku yang menunjukkan cara melakukannya.

Dan saya ingin mengakui satu hal, kami memiliki 750.000 orang yang telah membaca buku ini, kira-kira dan kebanyakan dari mereka gagal saat mencoba melakukannya berdasarkan buku ini. Dan itu menyebalkan, namun itulah kenyataannya bahwa hal itu mungkin jauh lebih sulit daripada yang saya bayangkan. Karena, sekali lagi, tahap yang saya kerjakan adalah sebelum ada orang yang membangun kebiasaan apa pun di sekitar pertumbuhan. Jadi kami bisa menyiapkan bisnis-bisnis tersebut sejak awal. Dan bahkan jika Anda melihat semua perusahaan yang benar-benar sukses menggunakan pendekatan ini, seperti Facebook, LinkedIn, dan banyak perusahaan Cina yang Anda tahu, mereka semua memiliki pendekatan ini sejak awal. Jadi, itulah bagian yang menantang, yaitu sangat sulit untuk mengubah cara pendekatan Anda terhadap pertumbuhan bisnis secara retroaktif.

(33:18) Jeremy Au:

Benar. Jadi Anda menyebutkan bahwa kebanyakan orang gagal dan itu masuk akal, bukan? Maksud saya, Anda tahu, Anda membeli buku resep, sekarang semua orang akan bisa membuat kue lemon keju, saya kira. Namun dari sudut pandang Anda, mengapa Anda berpikir bahwa pada umumnya orang gagal? Apakah ada pola tertentu yang Anda lihat?

(Sean Ellis:

Maksud saya, saya telah melihatnya bahkan dalam karir saya sendiri, seperti LogMeIn, waktu yang paling kuat di LogMeIn adalah di masa-masa awal ketika kami bekerja sama dalam beberapa masalah sulit bersama-sama, seperti mari kita buat pemasaran gratis ini bekerja dengan teknik bahkan banyak dari orientasi awal, kami harus bekerja secara lintas fungsi, tetapi seiring waktu bisnis tumbuh, departemen tumbuh dan setiap departemen memiliki serangkaian tujuan mereka sendiri, mereka berkontribusi sesuatu, dan menjadi semakin sulit untuk bekerja sama secara lintas fungsi. Jadi, pikirkanlah pada saat saya meninggalkan LogMeIn, mungkin 80 persen energi kreatif saya tidak digunakan untuk bagaimana cara memperoleh dan mengonversi, eksperimen apa yang tepat untuk meningkatkan pengalaman bagi pelanggan. Ini seperti, bagaimana cara meyakinkan orang dalam organisasi untuk mengizinkan saya menjalankan eksperimen di sini yang menurut saya akan sangat penting untuk pertumbuhan.

Dan menghabiskan banyak energi hanya untuk meyakinkan orang untuk menjalankan eksperimen. Jadi saya pikir apa yang terjadi adalah tim-tim ini tidak terbiasa bekerja sama dan mereka gagal. Jadi saya pun menemukan masalah itu. Jadi seperti saat saya bekerja di Dropbox. Dalam kontrak saya, saya mengatakan kepada Drew, pendiri Dropbox, bahwa kami harus memanfaatkan tim yang hanya terdiri dari delapan orang ini untuk benar-benar membangun proses yang tepat dan membuat tim bekerja bersama dengan cara yang benar sejak awal dan menariknya lagi, sehingga kami benar-benar memikirkan hal itu. Saya mewawancarai kepala pemasaran mereka di seluruh dunia, mungkin lima tahun kemudian di sebuah konferensi, ribuan karyawan. Dia berkata, Anda tahu, yang unik dari Dropbox adalah bahwa seluruh karyawan perusahaan memiliki kepemilikan atas pertumbuhan. Jadi, seperti fakta bahwa kami bisa begitu bersemangat dalam menciptakan budaya pertumbuhan dan eksperimen, budaya data, sejak awal, dan hal ini terbawa sampai ke ribuan karyawan. Dan yang tak kalah penting, Dropbox adalah perusahaan SaaS tercepat yang mencapai pendapatan 1 miliar, lebih cepat dari perusahaan SaaS mana pun sebelumnya. Dan saya rasa sebagian besar alasannya adalah karena sebagian besar ide eksperimen untuk pertumbuhan sebenarnya berasal dari tim teknisi dan mereka sangat antusias untuk mengimplementasikan eksperimen tersebut jika itu adalah ide mereka.

Jadi, mereka melihat sejak awal kekuatan dari eksperimen. Jadi ya, itulah fase berikutnya bagi saya, saya tidak ingin mencoba mencari tahu bagaimana cara membuat perusahaan raksasa untuk mulai melakukan hal ini, karena hal tersebut terasa seperti tugas yang mustahil untuk saat ini. Tapi bagaimana saya bisa membuat tim yang terdiri dari 20 orang, 30 orang, atau mungkin 50 orang untuk melakukan transformasi. Dan itulah peran VP pertumbuhan interim terakhir saya di Bounce, di mana kami memiliki 40, 45 orang. Dan sangat menyenangkan bisa melihat di sana dan menjadi bagian dari eksperimen tersebut dan menjadikannya lintas fungsi di mana semua fungsi bekerja sama dan memutuskan eksperimen tersebut dan benar-benar membangunnya ke dalam DNA bisnis. Jadi saya tahu saya bisa melakukannya ketika saya bekerja secara langsung selama enam bulan dengan sebuah tim, yang terdiri dari 50 orang. Lalu pertanyaannya adalah, bisakah saya melakukannya dengan 100 orang? Bisakah saya melakukannya lebih banyak lagi? Dan tentu saja dibutuhkan orang-orang yang tepat di sana yang mau menerima dan terbuka terhadapnya.

(36:32) Jeremy Au:

Luar biasa. Dan yang menarik adalah, tidak ada perusahaan yang ingin menjadi lambat, Anda tahu, kontradiktif, tidak berorientasi pada pertumbuhan, tetapi tampaknya menjadi salah satu pertanyaan besar di benak orang karena begitu banyak perusahaan teknologi gelombang terakhir yang tampaknya memiliki kecocokan pasar produk yang melemah. Itulah yang kami katakan. Hal ini mengikuti pertumbuhan yang melemah sebagai akibatnya. Jadi dari sudut pandang Anda, mengapa hal ini bisa terjadi?

(Sean Ellis:

Saya pikir sebagian dari itu, maksudnya, ada banyak alasan, tetapi saya pikir pertumbuhan yang melemah hanyalah fenomena alami. Hukum angka yang besar, namun bahkan ketika saya pergi ke Dropbox, saya memperhitungkannya di Dropbox dan berkata, ketika saya meninggalkan LogMeIn, saya berkata pada Drew, kami menghabiskan jutaan dolar setiap bulannya untuk pemasaran eksternal. Dan pada akhirnya ketika Anda memiliki seratus juta lebih perangkat di jaringan Anda, sulit untuk menemukan saluran yang benar-benar bisa memberikan pertumbuhan yang berarti, bahkan untuk sekadar mempertahankan lintasan, apalagi untuk mengakselerasinya. Jadi yang saya katakan kepada Drew adalah, kami memiliki begitu banyak alat dan pelanggan yang bersemangat dalam bisnis ini, sehingga jika kami dapat fokus pada bagaimana kami dapat memanfaatkan pengguna yang sudah ada untuk membawa lebih banyak pengguna, kami dapat menumbuhkannya untuk waktu yang lama, karena semakin besar yang kami dapatkan, semakin besar pula mesin pertumbuhannya. Jadi saya rasa itulah alasan lain mengapa kami bisa mencapai satu miliar dolar. Pendapatan satu miliar dolar dengan cepat, tetapi hal lain yang perlu diingat adalah bahwa sebenarnya kami melakukannya dengan murah, bahwa kami tidak mengumpulkan uang di antara seri A dan pendanaan yang bernilai 4 miliar. Jadi, itu berarti bahwa kami mengeluarkan biaya dengan sangat efisien karena ketika Anda beroperasi ketika Anda mulai menjalankan eksperimen di sekitar, di semua tuas itu, Anda tidak hanya berpikir tentang bagaimana saya hanya menghabiskan uang untuk pemasaran, Anda berpikir tentang apa saja cara yang dapat saya lakukan untuk mempercepat kemampuan saya untuk memberikan nilai kepada lebih banyak pelanggan.

Jadi, sebenarnya, ketika saya melihat semua perusahaan yang pernah saya tangani dan menjadi sangat sukses, semuanya dimulai dari lingkungan penggalangan dana yang sulit seperti yang kita alami saat ini. Semuanya membutuhkan eksekusi yang sangat efisien. Jadi saya rasa banyak hal yang kami tulis di Hacking Growth mungkin lebih relevan saat ini dibandingkan saat uang masih sangat mudah, karena orang menjadi agak ceroboh saat uang mudah.

(38:41) Jeremy Au:

Dan saya pikir ada hal yang menarik tentang uang yang mudah versus uang yang tidak mudah, bukan? Sepertinya ada siklus booming, ada siklus bust, tidak pernah ada keseimbangan yang baik, saya kira begitu. Tapi mari kita bahas tentang dua hal itu. Jadi mari kita bicara tentang kapan waktu, ketika uang mudah, apa yang biasanya Anda lihat? Dan kemudian, kita akan berbicara tentang ketika uang tidak mudah, yang mana kita berada di saat ini. Namun, ketika uang mudah, apa yang Anda lihat sebagai pola umum?

(Sean Ellis:

Saya rasa saat itulah Anda memiliki kemampuan untuk menjadi ceroboh. Hanya saja, Anda bisa melihatnya di semua perusahaan, seperti halnya survival of the fittest, ketika saya tidak akan menjawab pertanyaannya dengan tepat, tapi saya akan kembali ke sana. Seperti saat Anda mengalami resesi, bisnis yang bertahan adalah bisnis yang paling efisien. Atau bisnis yang menyadari bahwa mereka harus efisien untuk dapat bertahan. Dan itu benar-benar memaksa orang untuk menjalankan bisnis dengan cara yang lebih ramping. Dan hal yang sebaliknya juga benar. Ketika uang mudah didapat, Anda akan mendapatkan sinyal dari investor Anda. Anda mendapatkan sinyal dari pasar secara umum bahwa pertumbuhan adalah hal yang paling penting. Di bidang teknologi, selalu begitu, namun saya rasa ada persepsi bahwa pertumbuhan membutuhkan biaya yang besar. Pertumbuhan membutuhkan banyak uang. Dan itu tidak pernah menjadi pengalaman saya. LogMeIn memiliki arus kas yang positif sepanjang IPO kami. Sudah saya katakan sebelumnya, Uproar, kami memiliki biaya akuisisi pelanggan terendah dibandingkan perusahaan publik lainnya. Semua ini adalah tentang mendorong pertumbuhan yang sangat, sangat efisien. Dan itu, Anda harus melakukannya bahkan ketika uangnya mudah. Mengapa Anda membuang-buang uang hanya karena Anda bisa membuang-buang uang? Jadi, sekali lagi, manfaatnya bagi Dropbox adalah pada akhirnya, meskipun uangnya mudah, mereka tumbuh dengan sangat cepat. Mengapa mereka mau mengambil risiko dengan mengumpulkan banyak pendanaan di sepanjang jalan jika mereka bisa menunggu pendanaan berikutnya ketika bisnis mereka bernilai 4 miliar? Hal itu bagi saya sangat jelas, mengapa Anda tidak ingin mengambil dilusi itu. Dan saya melihatnya dari perspektif pilihan saya, setiap perusahaan lain, ketika saya sampai pada titik di mana saya keluar. Persentase yang saya dapatkan jauh lebih rendah dari yang seharusnya ketika saya mendapatkannya. Dropbox juga demikian. Saya keluar pada putaran empat miliar dolar. Dan saya rasa mereka mengumpulkan sekitar empat ratus juta dolar pada putaran itu. Dan persentase saya di perusahaan itu hampir sama dengan persentase saya saat perusahaan itu diberikan kepada saya.

Jadi, ini sangat besar bagi para pendiri, sangat besar bagi para karyawan, sangat besar bagi para investor awal. Jadi, menurut saya, sangat gila untuk beroperasi dengan cara lain selain ini, tetapi kenyataannya adalah sebagian besar perusahaan beroperasi dengan cara yang lebih tradisional, seperti cara kuno yang mereka ajarkan di buku-buku pemasaran dari tahun 1950-an dan itu tidak, menurut saya, bukan kenyataan di dunia saat ini bahwa Anda harus beroperasi seperti itu. Anda tidak hanya akan menghasilkan dampak yang jauh lebih kecil, tetapi Anda mungkin akan kehilangan seseorang di ruang Anda yang pada akhirnya akan jauh lebih efektif dalam pertumbuhan dan Anda harus bersaing dengan mereka.

(41:28) Jeremy Au:

Dan bisakah Anda berbagi tentang saat di mana orang-orang harus menangani pertumbuhan, tetapi ketika uang tidak mudah?

(41:34) Sean Ellis:

Ya, maksud saya, itu seperti lagi-lagi setiap perusahaan yang pernah saya tangani dengan uang yang tidak mudah, tapi bagi saya, saya selalu fokus pada apa laba atas investasi saya? Saya harus memiliki laba atas investasi yang positif, tetapi juga berapa jangka waktu pengembalian modal saya? Apakah saya perlu waktu dua tahun untuk mendapatkan laba atas investasi tersebut? Atau adakah cara agar saya bisa mendapatkan laba atas investasi tersebut dalam sebulan atau dua bulan atau tiga bulan? Jadi, saya pikir, seperti cerita awal dari Log Me In akan menunjukkan bahwa Money, sangat sulit ketika kami meluncurkannya, tetapi kami telah menjadi perusahaan publik. Kami sudah terdaftar di NASDAQ dan menjual perusahaan itu. Jadi kami memiliki kredibilitas saat kami mengumpulkan Seri A pada sekitar tahun 2003. Namun, saat itu adalah waktu yang sangat sulit untuk mengumpulkan dana bagi kami. Kami mungkin memiliki 30, 40 VC yang semuanya mengatakan tidak. Namun, pada akhirnya kami berhasil mengumpulkan dana tersebut. Jadi, cerita kami adalah kami akan mengumpulkannya untuk digunakan pada pemasaran.

Lalu CEO mengatakan kepada saya, oke, kami baru saja mengumpulkan 10 juta. Cerita kami adalah menghabiskannya untuk pemasaran. Anda harus mencari cara untuk menghabiskan seratus ribu dolar per bulan. Dan ada banyak pemasar yang mengatakan, tentu saja, tidak masalah. Dan mereka langsung menghabiskannya dan tidak mengkhawatirkan tentang laba atas investasi. Namun bagi saya, hal itu tidak wajar untuk dilakukan. Saya perlu tahu jika saya membelanjakannya. Saya harus memastikan bahwa saya mendapatkan laba atas investasi yang positif, dan saya tidak bisa mendapatkan laba atas investasi yang positif dalam skala besar. Paling banyak yang bisa saya tingkatkan adalah sekitar 10.000 per bulan, dan kemudian ketika saya mencoba meningkatkannya menjadi 11.000 atau 15.000, uang tambahan itu terbuang sia-sia.

Jadi, saya tidak bisa, sekali lagi, di sinilah growth hacking mulai masuk akal karena saya adalah VP pemasaran sehingga saya memiliki lingkup pengaruh sehingga saya dapat menguji iklan sebanyak yang saya inginkan, saya dapat menguji sebanyak mungkin media yang saya inginkan, kata kunci di Google, saya dapat menguji laman landas, tetapi hanya itu saja. Jadi bagi saya, saya seperti, mengapa begitu sulit untuk menghabiskan ini? Dan akhirnya saya berkata, oke, saya ingin melihat data dan melihat apa yang dilakukan orang-orang ini? Dan saya menyadari bahwa 95 persen orang yang masuk melalui saluran ini tidak pernah menggunakan produk. Jadi, jika mereka tidak pernah menggunakan produk, mereka tidak akan terus menggunakan produk tersebut. Pada dasarnya, mereka tidak pernah menggunakannya. Mereka tidak akan membayar apapun kepada kami. Mereka tidak akan memberi tahu teman-teman mereka tentang hal itu. Jadi, pada dasarnya, itulah mengapa kami terjebak di angka 10.000. Jadi, ketika saya membagikan data tersebut kepada CEO, dia benar-benar berkata kepada saya, Berhentilah mencoba mencari saluran pemasaran baru, agak berlawanan dengan intuisi. Namun dia berkata, saya ingin Anda mengatasi masalah ini untuk meningkatkan tingkat pendaftaran hingga penggunaan. Namun dia tahu saya tidak memiliki insinyur dalam tim, tidak ada desainer dalam tim. Jadi dia berkata, dan saya ingin Anda bekerja dengan tim produk dalam hal ini. Dan saya ingin Anda bekerja dengan para insinyur dalam hal ini. Dan agar mereka dapat bekerja sama dengan Anda, bukan berarti kami akan memilih satu atau dua orang saja. Mereka akan benar-benar berhenti mengerjakan produk. Mereka tidak akan melakukan apa pun pada peta jalan produk. Jadi, keputusan yang sangat tidak populer di kalangan para insinyur dan tim produk. Tapi itulah yang kami lakukan. Jadi, pada dasarnya, oke, pemasaran, teknik, desain, dan produk semuanya fokus pada peningkatan pendaftaran hingga tingkat penggunaan.

Dan kami melakukan banyak penelitian, banyak pengujian. Dan dalam tiga bulan, kami meningkatkannya hingga seribu persen. Luar biasa. Jadi, saluran yang sama persis. Sekarang seseorang masuk dan mereka memiliki peluang 10 X lipat untuk benar-benar menggunakannya, untuk benar-benar membayar kami. Jadi untuk setiap dolar yang kami keluarkan, kami mendapatkan 10 kali lipat uang yang kami hasilkan jika proporsinya sesuai dengan pembelian dan hampir sama.

Jadi sekarang, tidak ada kreativitas baru di sisi pemasaran. Saya hanya kembali dan mencoba hal yang sama persis dengan yang pernah saya coba sebelumnya. Sekarang, mereka menghasilkan satu juta dolar per bulan. Dan uang itu kembali kepada kami dalam waktu tiga bulan. Jadi waktu pengembalian modal tiga bulan, satu juta dolar per bulan. Setiap bulan, saya menghabiskan satu juta dolar.

Dan dalam waktu tiga bulan uang itu kembali. Dan orang-orang setelah itu menghasilkan keuntungan yang positif bagi bisnis. Benar. Dan mulai menutupi jumlah karyawan. Dan semua itu adalah bagaimana kami dapat mengoperasikan arus kas yang positif sepanjang pengajuan NASDAQ kami meskipun kami berjalan di salah satu lingkungan penggalangan dana yang paling sulit yang pernah ada.

Kami, karena kami sangat fokus pada efisiensi tersebut sejak awal dan menggunakan realitas batasan ROI, tetapi bahkan pada saat gempar, perusahaan game sebelumnya ketika semua orang menggila, menghabiskan uang untuk iklan televisi dan iklan super bowl, dan Anda tahu, kami memiliki uang di bank dan saya tidak bisa membelanjakannya seperti itu. Itu hanya, itu bukan gaya saya, tetapi saya harus memastikan bahwa setiap dolar yang saya belanjakan, saya dapat memperhitungkan dampak dari dolar tersebut dan kemudian Anda menjadi jauh lebih kreatif tentang bagaimana kami mendorong lebih banyak lagi dampak. Dan itulah, dan pada akhirnya, ya, The Upper menjadi situs web 10 besar di dunia. Dan akhirnya kami memang mempekerjakan pemasar merek yang membelanjakan uang untuk iklan-iklan tersebut, namun itu bukan ide saya. Saya sangat anti melakukan hal itu. Jadi, tapi ya, dan kemudian setelah kecelakaan itu, mereka adalah yang pertama kali pergi karena kemudian kami harus mendapatkan, kami harus menjadi sangat disiplin lagi.

(46:32) Jeremy Au:

Jadi, pertanyaan terakhir yang kedua di sini. Anda telah menyelesaikan dan menerbitkan sebuah buku pada tahun 2017. Dan tentu saja banyak hal yang telah berubah banyak sejak saat itu selama lebih dari tujuh tahun terakhir. Anda tahu, saya agak penasaran jika anda akan menulis, buku kedua, sekuel, mungkin sudah ada di benak anda, tapi mengapa pertanyaan atau topik yang menurut anda layak untuk ditambahkan atau menurut anda layak untuk dipertimbangkan.

(46:54) Sean Ellis:

Jadi mungkin hal terbesar yang akan saya tekankan, seperti saat saya masuk dan bekerja dengan perusahaan baru, seperti yang saya sebutkan, pantulan saat saya masuk ke sana, itu ada dalam kontrak saya. Saya tidak akan bekerja dengan sebuah perusahaan kecuali saya melakukan sesi penyelarasan di awal dengan tim yang lengkap. Saya harus membuat semua orang dalam tim menghabiskan satu hari penuh bersama saya untuk memahami bagaimana pertumbuhan bekerja dan peran yang mereka mainkan dalam pertumbuhan dan berkomitmen untuk melakukan pengujian dan, Anda tahu, kami semua keluar dari sana dengan pemahaman yang sama dan kemudian saya merasa bisa sukses. Jika saya tidak melakukan hal itu, saya tidak melakukannya hanya karena keras kepala. Saya bersikap realistis bahwa mereka bersemangat ketika saya pertama kali tiba di sana, namun dalam waktu satu bulan, saya hanyalah seorang pria yang mencoba menyuruh mereka melakukan hal-hal yang tidak ingin mereka lakukan. Jadi saya harus memanfaatkan semangat mereka untuk mendorong keselarasan itu di depan. Jadi itu mungkin salah satu rekomendasinya. Jika Anda ingin melakukan hal ini, pastikan Anda tidak melakukannya di perusahaan Anda saat ini. Tinggalkan perusahaan Anda yang sekarang, pergilah ke perusahaan yang baru. Jika Anda memiliki rekam jejak yang baik dan bersikeras untuk melakukan proses penyelarasan di awal, maka kemungkinan besar Anda akan gagal. Apa yang bisa Anda lakukan, dan inilah yang saya lakukan dalam tur dunia ini, adalah Anda bisa melakukannya dengan cara yang agak mundur, hal yang sama seperti yang saya lakukan saat masuk ke sebuah perusahaan, namun Anda bisa melakukannya dengan membawa orang luar dan meminta seseorang untuk membimbing tim Anda dalam perjalanan tersebut.

Jadi, melakukan hal yang sama yang saya lakukan dengan satu perusahaan, sekarang saya bisa melakukannya dengan 10 perusahaan di hari yang sama dan pada dasarnya melatih setiap perusahaan untuk melakukan percakapan tersebut di antara mereka sendiri. Dan itu sangat efektif. Jadi, karena saya bisa melakukan 10 perusahaan pada saat yang sama, saya bisa melakukannya dengan biaya yang jauh lebih murah daripada, Anda tahu, saya telah melakukannya dengan perusahaan besar seperti Microsoft atau eBay dengan unit bisnis yang berbeda di eBay, tapi tentu saja, satu perusahaan jauh lebih mahal. Saya pikir itu hampir sama baiknya bagi saya untuk bekerja, untuk masing-masing perusahaan ketika saya bekerja dengan 10 perusahaan. Dan itulah yang membawa saya ke Singapura. Itulah yang membawa saya berkeliling dunia untuk benar-benar melakukan hal tersebut dan mendapatkan umpan balik dan apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil. Jadi saya melakukannya kemarin di Jakarta dan saya mendapatkan umpan balik dari 25 orang dari sesi kemarin dan akhirnya saya membuat banyak iterasi berdasarkan hal tersebut, saya akan mendapatkan umpan balik selama enam bulan dari mereka mengenai apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil dan apa yang menjadi kendala mereka.

Jadi itulah saya. Itulah misi besar saya, yaitu mencari tahu bagaimana saya bisa membantu perusahaan melakukan transformasi tersebut dalam skala besar? Namun sekali lagi, saya tidak terlalu yakin bahwa saya bisa melakukannya di perusahaan tingkat enterprise. Dan bahkan 500 karyawan pun akan sangat sulit. Namun ketika Anda turun ke sub 100, sub 50, itulah tahap di mana saya merasa sangat percaya diri bahwa saya bisa membantu membuat perubahan tersebut.

(49:28) Jeremy Au:

Luar biasa. Dan yang terakhir, bisakah Anda berbagi tentang saat-saat yang secara pribadi membuat Anda berani?

(Sean Ellis:

Ya, saya hampir seperti ini, seperti cocok dengan ini, apa yang baru saja saya alami, pertama kali saya melakukan sesi penyelarasan semacam ini di depan adalah dengan Eventbrite. Saya tidak ingat persis seberapa besar timnya, mungkin 15 atau 20 orang, dan bahkan ketika saya menjadi VP di LogMeIn sebelum itu, kami berjumlah ratusan orang, tapi saya tidak pernah harus memegang ruangan selama dua hari berturut-turut, jadi saya tidak tahu apakah saya bisa menyelesaikannya dalam waktu satu hari. Jadi pada dasarnya saya membuat mereka setuju bahwa selama dua hari berturut-turut, kami akan menyatukan pikiran untuk pertumbuhan. Dan saya tidak memiliki program yang matang. Dan kemudian saya seperti, saya ingat saya berjalan ke pertemuan itu.

Dan Anda tahu, saya baru saja memulai masa kerja saya selama enam bulan dengan mereka. Dan saya berpikir, apa yang sedang saya lakukan? Ini bodoh. Saya tidak tahu apa yang saya lakukan di sini. Dan saya benar-benar hampir saja menelepon mereka dan berkata, saya bangun pagi ini. Aku sangat sakit. Bisakah kita menjadwal ulang untuk besok? Dan Anda tahu, mungkin saya akan lebih berani besok. Tapi rasanya seperti lakukan saja. Dorong saja. Dan ternyata, sekali lagi, itu, saya menyebutkan Eventbrite dan Dropbox yang saya kerjakan secara bersamaan, dan dua perusahaan itu selama enam bulan secara bersamaan, saham yang saya dapatkan di perusahaan-perusahaan itu dan berdasarkan apa yang bisa kami capai di perusahaan-perusahaan itu, enam bulan yang paling menguntungkan, paling menyenangkan, paling bermanfaat dalam hidup saya dimulai pada hari ketika saya harus melewati zona ketidaknyamanan itu dan sekarang saya sudah melakukan itu sejak saat itu dan Anda tahu, bentuk-bentuk seperti itu. Jadi, ya, bagi saya, saya pikir semua pertumbuhan terbesar saya terjadi saat saya keluar dari zona nyaman dan itu adalah contoh yang mungkin paling tidak nyaman dan paling bermanfaat adalah ketika saya melakukan lompatan dan melakukan sesuatu.

(51:18) Jeremy Au:

Luar biasa. Terima kasih banyak telah berbagi cerita anda. Saya senang bisa merangkum tiga hal penting dari percakapan ini. Ya. Pertama-tama, terima kasih banyak telah berbagi tentang awal karir anda. Saya suka bagaimana Anda terus mengatakan bahwa Anda bukan seorang teknisi, meskipun begitu. Anda terdengar sangat mirip dengan seorang teknisi sekarang. Jadi, sangat menarik untuk mendengar tentang lanskap awal di mana orang-orang tidak memiliki bahasa atau alat dan bagaimana Anda menavigasi beberapa pengalaman tersebut untuk, menurut saya, membangun kerangka kerja Anda. Namun juga, saya pikir itu adalah waktu yang menarik karena Anda mengatakan bahwa ada orang lain yang juga menciptakan konsep seperti kesesuaian pasar produk. Jadi, sangat menarik untuk mendengar kapsul waktu tentang bagaimana rasanya mencari tahu bagaimana cara mengukur perusahaan yang memiliki product market fit.

Kedua, terima kasih banyak telah berbagi tentang perspektif Anda tentang apa yang diperlukan untuk memberi saran kepada perusahaan. Saya pikir sangat menarik untuk mendengar tentang bagaimana Anda merasa bahwa melatih para pendiri untuk mendapatkan product market fit adalah tugas yang sangat sulit dibandingkan dengan melatih para pendiri tentang bagaimana meningkatkan skala perusahaan setelah mereka memiliki product market fit. Saya pikir itu adalah dinamika yang sangat bagus karena, Anda tahu, kita harus realistis bahwa tidak semua saran itu gratis dan tidak semua saran itu baik. Saya pikir dengan menjadi terarah dan ditargetkan pada domain apa yang bisa dilatih dan hasilnya bisa terjadi.

(52:26) Sean Ellis:

Di mana saya bisa memberikan kontribusi yang berharga dan mendapatkan kompensasi yang sesuai untuk itu?

(52:30) Jeremy Au:

Tepat sekali. Dan yang terakhir, terima kasih banyak telah berbagi tentang saat-saat yang baik dan saat-saat yang buruk atau saat uang mudah, saat uang tidak mudah. Dan saya pikir ini sangat menarik karena saya pikir kita berbicara tentang tahapan perusahaan yang berbeda, bukan? Anda mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan tersebut didirikan ketika masa-masa sulit, dalam hal mengumpulkan uang dan sebagainya. Namun saya rasa kita juga berbicara tentang apa yang terjadi ketika uang mudah didapat, bahwa perusahaan bisa menjadi malas atau tidak efisien. Dan saya pikir sangat menarik untuk mendengar tentang bagaimana bahkan di masa sulit seperti sekarang ini, sekarang ini adalah pertanyaan tentang perusahaan mana yang paling efisien untuk bertahan hidup. Dan saya rasa sebagai hasilnya, menjadi bijaksana dan mampu, seperti yang Anda lakukan, mengatakan kepada CEO Anda bahwa kami tidak akan menghabiskan 100.000 per bulan dan hanya menghabiskan 10.000 per bulan adalah sesuatu yang harus dilakukan oleh para pemasar yang baik, tapi juga semua eksekutif harus bijaksana tentang bagaimana pengeluaran untuk bisnis.

(53:15) Sean Ellis:

Apa keputusan yang tepat untuk perusahaan? Bahkan jika itu berarti mengatakan bahwa saya tidak bisa melakukan apa yang Anda minta untuk saya lakukan?

(53:20) Jeremy Au:

Tepat sekali. Untuk itu, terima kasih banyak telah berbagi pengalaman Anda.

(Sean Ellis:

Terima kasih. Jeremy. Senang sekali berbicara dengan Anda dan sangat senang akhirnya bisa berada di sini di Singapura.