"围绕人员管理和沟通有一套基础技能，比如赢得团队信任和有效管理与同行的关系。包括我自己在内，我们都在不断提高这些技能，而且没有提高的上限。除了这些基本技能之外，了解自己的职能如何运作也至关重要。成功与否往往取决于组织内部和跨职能部门的关系管理，以及在你的角色之外发展更广泛的背景。一个关键的激励原则是对业务有清晰的愿景，并与创始人或执行团队的目标保持一致"。- Thomas Jeng，卓望公司新加坡总经理
"我的一些角色，即使被贴上总经理的标签，本质上也是纯粹的商业角色。你需要利用现有的产品推动业务发展，并尽可能产生最大的影响。为此需要具备的能力包括对机会的敏锐嗅觉和团结一线团队的能力。很多交易都涉及与客户的直接互动、了解如何驾驭商业机器以及建立分销渠道。虽然这可能不是公司的核心和灵魂--那可能是产品--但它却是让你实现目标的臂膀和双腿。作为总经理，打造一台成功运行且可重复的机器至关重要"。 - 卓望公司新加坡总经理 Thomas Jeng
"初创企业有许多不同的切入点。在专业服务和法律服务方面，从外部进入，我认为生成式人工智能和一般的人工智能会很有帮助。我亲眼目睹了生成式人工智能如何平滑、简化和润色语言，尤其是那些不会说英语或写作能力不强的人所撰写的书面文件。从成本角度看，法律服务或税务部门的大部分文件审核和创建工作都是常规性的，但仍需要人工干预。利用这些工具和技术，可以创造出与目前市场上同类产品相当甚至更好的服务。 - 卓望公司新加坡总经理 Thomas Jeng
Aspire 新加坡总经理Thomas Jeng 和Jeremy Au谈论了三个主题：
1. 从 BCG 顾问到 Aspire 总经理：Thomas 谈到了他在乔治敦大学的决策过程，当时他的目标是成为一名律师或外交官，但后来他转到了 BCG 从事咨询工作，在那里他参与了一些具有挑战性的项目，如 "延迟 "案例。他讲述了自己在新加坡 Gartner 公司担任执行顾问，并最终获得耶鲁大学工商管理硕士学位的经历。他还分享了创办数字人才初创公司（最终以失败告终）如何丰富了自己的领导技能。他帮助 500 Startups 公司的生态系统业务从 200 万美元发展到 1600 万美元，然后作为亚洲领先的金融科技初创公司之一 Aspire 的总经理领导新加坡市场。
2. 驾驭地区分化： 托马斯谈到了东南亚分散的市场，强调了其复杂性和对定制战略的需求。他将该地区面临的挑战与美国市场更为直接的动态进行了对比，并指出由于有利的地缘政治条件，金融科技是该地区一个重要的增长领域，尤其是在新加坡。他还强调了专业服务、法律服务和物流等投资不足的领域。对于有抱负的区域经理和总经理，他强调了人员管理、沟通和职能专长的重要性。成功的总经理应了解更广泛的组织背景，影响产品路线图，并制定与公司目标相一致的战略愿景。
3. 不断学习的自我意识： 托马斯回顾了他实现自我认知的历程，以及自信和谦逊的重要性。他建议年轻时的自己在对自身优势的自信和对需要改进的领域的认识之间取得平衡。他指出，这种平衡对于个人和职业成长至关重要。他还强调，有效的学习包括承认知识差距并积极寻求弥补差距。他分享了自己从咨询公司到初创企业的经历，让他了解到战略规划和执行的价值。
杰里米和托马斯还谈到了 "拖延 "咨询案例所造成的情感伤害、传统银行业数字化转型所面临的挑战以及人工智能对专业和法律服务的影响。
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(01:39)Jeremy Au：
托马斯，很高兴你能来参加节目。
(01:41)Thomas Jeng：
很高兴和你在一起，杰里米。
(01:42)Jeremy Au：
我们一起参加过一些很棒的小组讨论，你总是有很多精彩的故事。很高兴能和你讨论一下。能和我们分享一下你自己吗？
(01:50)Thomas Jeng：
当然可以。就我自己而言，我出生在美国，但也有一部分是在台湾长大的，之后我回到美国上大学。我学的是国际关系专业，本以为自己会成为一名律师，但我没有成为律师。我改行做了管理顾问。做了几年后，我去了 Gartner 公司担任执行顾问，之后又去了商学院，创办了一家初创公司。创业失败后，我与 500 Startups（风险投资公司 Accelerator）取得了联系，加入了他们，建立了一条新的业务线。我在那里工作了几年，然后加入了一家专注于教育科技的投资公司。从那时起，我加入了 Aspire，也就是我今天所在的公司。
(02:26)Jeremy Au： 太棒了。很高兴能和你聊一聊每个阶段的情况。你当初为什么决定做一名顾问？
(02:32)Thomas Jeng：
从某种程度上说，这是一个淘汰的过程。正如我在上学时提到的，我上的是乔治城大学，该校以国际关系、外交等专业闻名。我原本以为自己会成为一名律师或外交官。因此，我在美国政府工作了一年左右，检验了外交官理论。我认为，如果我继续沿着这条职业道路走下去，我对世界的影响几乎为零。所以我不想做外交官。我选修了一门法律课，学得很好，但后来我同样决定再也不想当律师了。因此，对于乔治城大学毕业的学生来说，我的一些职位，由于大型科技公司在东海岸尚未真正兴起，基本上只能去银行或咨询公司。而我当时并不想做银行。所以我基本上只能选择咨询业，做了大量的咨询招聘工作，做了很多案例研究，最终找到了一份工作。
(03:18)Jeremy Au：
哇。经典故事。因为淘汰的过程。很多人都去了银行，这并不丢人。我一直记得本科时的竞争，对吧？我可以当顾问 也可以当银行家 是啊，我完全理解那时的想法。有趣的是，你去了BCG咨询公司，那是一家很棒的公司。但你觉得那不适合你。那么，你能不能分享一下，是什么让你放弃了在那里寻找的工作？
(03:41)Thomas Jeng：
咨询业有一些方面非常吸引我。我想说的是，严谨的思维、看待事物的整体方式、分析问题和解决问题的方法，所有这些都非常好。我非常欣赏我的同事们，他们都是智力超群、用心良苦的人。但是，第一年我就被安排负责两个案子，而且这两个案子都是 "拖延"（delayering）案子，其实就是帮助裁员的委婉说法。在我的案例中，有数千人来自大型制药和能源公司。这与我进入咨询行业时的想象有些不同，我以为咨询行业会着眼于大局战略、增长以及公司如何运营。
坦率地说，我认为当时我还有点不成熟，可能不太适应当时的世界。支持成千上万人被解雇和失去生计的工作，对我的情绪造成了相当大的影响。因此，我开始转向那些我觉得更适合我的话题，无论是政策还是后来的金融服务，我都更倾向于增长和改善客户体验，以及如何推动销售和产品之类的事情。
(04:46)Jeremy Au：
这很有趣，因为在那个时间段，我也在决定是在美国还是在亚洲做咨询。我认为贝恩亚洲业务部门的负责人在2012年的美国也是如此。都是些裁员之类的项目，而在亚洲都是增长。所以应该在亚洲发展。所以我认为，完全理解这一点很有趣，在那个时间点，美国的项目类型确实发生了什么。当你选择的时候，有很多咨询后的工作，对吗？你又回到了银行业。这是一条典型的道路。还有技术，对吧？所以还有所有这些其他角色。那么，你在最终成为Gartner 的公司看到了什么？
(05:23)Thomas Jeng：
我在BCG工作期间以及后来在一家名为Garn Rothkopf的公司工作时意识到，我非常喜欢面向客户的工作。我最欣赏的是与客户坐下来，与他们讨论问题，成为他们的思想伙伴，并能亲眼看到影响，因为你能看到他们在解决问题，你能听到他们阐述自己的想法，在与他们的任何会议结束时，你能看到灯泡亮起，他们更清楚地知道下一步该怎么做。
在BCG工作期间，我非常享受其中的一些小插曲，这些小插曲让我觉得自己既擅长，又倾向于在未来做更多的事情。因此，当我来到 Gartner 时，我担任了当时所谓的执行顾问一职。这也是我在新加坡的第一份工作。我在这里与各家银行、商业银行、私人财富管理公司和保险业的高级管理人员一起工作，与他们探讨团队管理、如何建立增长机制、如何提高效率和生产力、如何应对数字化、金融科技的崛起等问题。在与团队坐在一起，真正开展这些研讨会或一对一会议的过程中，我再次看到了这种影响。我真的感觉到我可以真正有所作为，也许不是在组织的生活中，但至少是在我工作的这个人或这群人的生活中。
(06:49)Jeremy Au：
当时的背景是什么？因为从事咨询服务和客户工作的人不多，你能分享一下CEB（现在是Gartner的一部分）的工作情况吗？
(07:00)Thomas Jeng：
是的。CEB当时的模式是，将已完成的研究成果应用于整个行业。然后通过咨询工作帮助企业加以应用。举个非常具体的例子，银行和我认为全球大多数机构都在处理的一个一致的话题就是销售生产力。如何切实提高销售额？如何让员工发挥更大的作用？无论是通过定位、通过更好的授权、通过更好的工具、通过更好的产品，不管是什么，对吧？因此，CEB 或 Gartner 当时的观点是，大多数行业在任何时候都将面临非常相似的挑战。
如果你愿意，整个行业都会有一些卓越或优秀的小块区域、最佳实践，可以传授给这个群体或这个银行家或高管社区的其他成员。因此，我们要做的就是确定问题所在，去采访所有这些不同的银行家和高管，从定性和定量的角度找出我们认为的最佳实践，并将其打包，以这样一种方式传授给其他成员，从而提升整个行业的实践水平。
在亚洲，从某种程度上讲，我并不是在诋毁任何人，但这是非常有趣的，因为许多做法，尤其是围绕人员管理和授权的做法，有点落后于美国的技术水平。因此，我有很多机会与这里的高管合作，将美国的最佳实践带到亚太地区，并提升亚太地区的游戏水平。
(08:25)Jeremy Au：
有趣的是，你后来选择攻读 MBA。你当时是怎么想的？
(08:32)Thomas Jeng：
我当时的想法和现在的想法有点不一样。对于那些听过我谈论是否读MBA的人来说，那是一个更长的话题。今天，我对此有一种复杂的感觉，尤其是在科技和初创企业工作的时候，但在当时，我真正想做的是在某种程度上满足两大愿望。一个是拥有一定程度的保险。当时的逻辑是，如果我从名校获得 MBA 学位，我就永远不会失业。第二个愿望是，我来自一个家庭，尤其是父母拥有多个研究生学位的家庭。你知道，我来自亚洲或儒家背景，从教育角度来说，我不能在学历方面落后于我的父母。
因此，当时我觉得我至少需要一个硕士学位，才能跟上我拥有博士和硕士学位的父亲和拥有硕士学位的母亲的步伐。我的哥哥有两个硕士学位，我的妻子有一个硕士学位。因此，有一段时间我是家里受教育最少的人。我只是觉得我需要缩小差距。现在回想起来，这些都是很肤浅的理由。我真希望当时能省下 25 万美元左右，但我从中得到了很多。这是一次很好的经历，在很多方面给了我空间，让我在尝试了很多不同的事情之后，转而寻找新的机会。
(09:43)Jeremy Au：
令我着迷的是，你也借此机会创建了一家初创公司。就像你说的，没有成功。
(09:48)Thomas Jeng：
是啊。在读MBA之前，我就意识到自己有进入运营行业的愿望，因为我看到了创意、分析和框架的价值，也看到了它能够提升我所服务的客户的个人事业。但后来我意识到，很多价值，或者我可以说，实际上绝大多数价值的创造，并不一定体现在一场精彩的研讨会上，也不一定体现在一张精心制作的牌子上。而是在战略或方法的实际实施中。我发现，有时我的客户或我的组织在与我合作的组织中缺乏的就是这一点。我觉得，我个人也有意或有兴趣培养自己在运营和执行方面的一些能力。
我在攻读 MBA 之前加入了AppWorks，这是一家台湾的风险投资公司和加速器，我在暑期实习时接触到了东南亚。我亲眼目睹了初创企业创始人如何应对他们所面临的挑战，以及他们正在处理的事情。我很快就感觉到，我在初创企业领域能比在大公司或大银行领域产生更大的影响，所以当我去读 MBA 并在那里开始工作时，我利用 MBA 创造的更形象的空间，开始尝试成为初创企业的创始人，这让我更多地接触到直接领导、组建团队、打造产品、从概念到执行，然后将其推向市场。
(11:19)Thomas Jeng：
我当时建立的基本上是一个人才平台。我通过与 Gartner 的合作以及他们更广泛的咨询工作发现，银行和其他机构在尝试进行数字创新转型的过程中，并不具备相应的人才。这并不是说这些人不聪明，也不是说他们没有能力或不勤奋。从根本上说，打造一款真正优秀的数字产品需要多方面的综合因素，包括优秀用户体验的可视化、客户真正需求的概念、对系统的重新思考。很多时候，银行都是从头开始重建，只是没有正确的设置，至少在那个时代，很多时候都是重新利用。至少在那个时代，他们曾试图将那些以销售贷款为职业的银行家们改造成数字产品经理。他们中的一些人因此取得了一些还不错的成果，但我认为，如果我们环顾一下该地区大多数数字银行的状况，即使在今天，也不是很好。也不是特别世界一流。而且，它肯定已经被很多金融科技公司超越了。
因此，我们的基本见解是，如果这些银行投资于此，并试图投入数百万美元进行数字化转型创新，或跟上这些趋势，他们就需要人才来完成这项工作。我可以为他们提供人才，让初创企业的设计师、产品经理和创始人交叉任职，提供额外的咨询服务。问题是，尽管我认为这篇论文很有道理，但时至今日，我还是把它想得太复杂了。我试图将本质上是代理业务的东西变得过于数字化。最后才发现，把人产品化并不那么容易。我们无法从概念上弄明白 如何为人们创造一个真正的市场，因为要在不泄露太多机密信息的情况下展示他们的实际能力、技能组合和经验，同时又不在这一过程中丢失很多背景信息，这非常困难。
最终，我们转而向个人销售课程，以帮助个人发展副业，同时帮助他们建立自己的个人品牌。但那时，作为一个没有多少收入的穷MBA学生，我的钱已经花光了，需要收手了。但在这个过程中，我真正提升了执行领导力和责任感。我亲身体会到，制定一个真正伟大的战略与执行战略截然不同。我认为，作为一名领导者和高管，我从那段经历中汲取了很多经验教训。
(13:35)Jeremy Au：
有趣的是，你转型加入了 500 家初创企业。你现在做了咨询，从高管的角度做了顾问，现在又做了一段时间的创始人，你能分享一下当时的感受吗？那么，你对 500 Startups 的经历有何看法？
(13:49)Thomas Jeng：
是的。对于那些不熟悉 500 Startups 的人来说，500 Startups 在风险投资方面拥有全球数量众多的基金。东南亚的基金首先是风险投资，但该公司在美国或湾区的根基实际上是作为加速器先行的。因此就有了一个项目。他们通过该项目和基金直接进行投资。当时，500 公司是一家相对较大的机构，在组织结构上面临着一些挑战，他们正试图开发一条额外的业务线，当时称为生态系统。我们认识到，世界各地的政府和其他机构都需要或至少需要发展当地的初创企业生态系统，获得硅谷的实践经验，并将顶级基金的品牌和光泽带到他们的城市或国家。因此，我最终帮助扩大和领导的生态系统业务面向的是企业和政府，这些企业和政府基本上都在购买加速器项目。因此，我们会走出去。我们会为他们设计这些项目。我们会为他们配备人员。我们会从世界各地请来导师。
当时，特别是考虑到当时的低利率环境，我们相当成功。在我任期结束时，我们的贷款额从 200 万增加到了 1600 万。在我帮助领导的亚洲范围内，我们的业务从很少进入日本、韩国、台湾、新加坡、马来西亚，甚至柬埔寨和中国。因此，这是一次很好的接触，我们看到了 SART 生态系统、投资者、创始人自己是如何在许多不同的市场上运作的，同时也获得了一些扩大规模的经验，好吧，本质上是一种服务型企业，但它一直在努力更具创新性，不仅开展企业销售，还开展 B2G 销售。
(Jeremy Au：
有趣的是，你和我实际上都从两个方面看待风险投资基金，对吗？一个是投资方法，因为我知道你一直在投资和考察，但我也认为还有其他的业务，有时看起来像冰山底部，或相邻的一面，但业务、战略、财务、筹款以及风险投资业务的合作角度。所以我很好奇，你是如何看待这两个不同的方面的？
(15:59)Thomas Jeng：
这是一个非常有趣的话题。你是否看到了这两方面之间的挑战或紧张关系，无论是在特定公司内部，还是在整个组织或生态系统的概念上，对吗？在非投资方面，每次我们在建立一个项目时，几乎都是有意为之，我想说的是，不是有意为之，而是非常有意为之。我们的客户通常会要求我们非常具有包容性。他们试图推动尽可能多的公司通过这个项目。他们想在公关方面引起尽可能大的轰动。他们试图让尽可能多的公民或选民参与进来。这与风险投资之间存在着根本性的矛盾，风险投资本质上是根据权力法则运作的，对吗？尤其是在早期阶段，你试图从潜在的投资项目中挑选出最优秀的项目，而在非投资领域，或者更准确地说，在生态系统建设领域，你所拥有的民主化精神是完全有意为之的，并且与投资领域的方向完全相反。
因此，当我说即使在 500 强内部，当时也存在着紧张关系，而且双方的战略在不同时期也会来回变化时，我想我并没有给你透露任何秘密，对吗？这就涉及到一个问题：你创造了多少价值，你收获了多少价值？如果你是政府，如果你想建立一个生态系统，那么影响可以用几十年来衡量。你在帮助下一代企业家。你谈论的不仅仅是风险投资支持的初创企业或可获得风险投资支持的初创企业，你谈论的可能是被称为生活方式的中小型企业以及家族企业或可能成为家族企业的企业，而以技术为重点的风险投资公司则希望在短时间内看到非常快速的增长，最好能在几年内退出，要知道，尽管他们的基金寿命可能比这更长，但他们希望能更快地退出，以向他们和他们的投资者返还一些资本。因此，这是两种截然不同的方法，两种完全可行的商业模式，只是试图做截然不同的事情。
(17:50)Jeremy Au：
是啊。在那里，你也成为了多家初创公司的总经理。能分享一下你的经历吗？
(17:56)Thomas Jeng：
可以。在我离开 500 强公司的时候，我意识到我在建立初创企业项目方面积累了很多经验，我曾指导过很多创始人。我给他们带来了很多咨询思维和框架，以及第一原则方法，对很多创始人都有帮助，但对我自己来说，没有真正深入其中，没有真正亲身学习如何扩大初创企业的规模，我觉得还缺少一些东西。因此，我想投身于早期初创企业，让自己的双手沾满泥土，亲身体验和学习从零到一，从一到十，从十到百，甚至更多的过程。因此，我最终加入了Gnowbe，这是一个总部位于新加坡的教育技术 SaaS 平台。我领导着一个全球团队，从市场营销到合作伙伴关系，再到销售、客户管理等等。不幸的是，我在那里的时候，我们没能完成 A 轮融资，最后我加入了轨迹不同的 Aspire。
(18:58)Jeremy Au：
那么，你在担任总经理时有过哪些具体的经历和任期，你对怎样才能成为一名成功的总经理有哪些反思？
(19:05)Thomas Jeng：
这是一个有趣的问题，因为我认为这真的取决于你如何界定角色的范围，对吗？我的一些角色，即使我们称之为总经理，本质上也是纯粹的商业角色。你试图推动业务向前发展。你把你拥有的产品尽可能地做大做强，因此需要具备的能力和成功的必要条件就是对机会的敏锐感觉，能够团结你的一线团队。在很多交易中，你都要亲自与客户交谈，真正了解如何驾驭商业机器以及如何构建。在某些方面，还有分销。这可能不是公司的核心和灵魂。实际上，我认为那可能是一种产品，但它绝对是公司的手脚，它能让你到达你需要去的地方，对吗？因此，作为总经理，能够成功打造这台机器并让它以可重复的方式运行才是真正的关键。
(19:56)Thomas Jeng：
然后，我认为，当你的业务达到一定的成熟度，你的目标是进一步扩大规模和增长，就像我们今天在卓望公司一样，其他利益相关者的关系和从大局出发制定战略的能力，也许不仅仅是针对你的市场，而是要了解你如何融入公司的整体环境。我认为这一点变得更加重要。
如今，我在卓望公司的职位最初是销售主管，后来开始负责不同的事务，最终升任总经理。我想说的是，由于我们今天建立组织的方式，我实际上花了更多时间在产品、运营、风险、合规方面，有时甚至比我自己的团队花的时间还多。这是因为，我现在的工作就是成为他们的保护伞，既要保护他们不受影响，又要为他们排忧解难，让我们能够顺利进入市场。因此，如果产品缺少某种功能，或者我们的入职流程在某种程度上出现延误，这些都是我作为总经理需要去做的事情，基本上不一定要推倒重来，但一定要设法排除障碍，这样整体业务才能向前发展。我想说，这是一套不同的能力，它更加模糊，当然，对我来说，比仅仅努力在下个月卖出下一个单位更具挑战性，对吗？
(21:21)Jeremy Au：
有趣的是，你做过所有这些不同的角色，我认为你肯定专注于技术方面。我认为有趣的是，你是为数不多的真正一路走来的人，我想说的是，从职业生涯、资历、信任、范围等方面来看，你是技术堆栈中的一员，你能否分享一下，你认为哪些特质预示着你在做这些事情时会更成功，而哪些特质预示着你不会成功。
(21:43)Thomas Jeng：
这是一个难题，也是一个很难回答的问题，因为我讨厌自吹自擂，甚至被认为是自吹自擂。我认为，从某种程度上来说，我们需要 "有"，对吗？作为一名成功的管理者，要想获得认可，一般都需要具备这些条件。还有一套围绕人员管理和沟通的基础技能，无论是赢得团队成员的信任，还是处理好与同事的关系，当然还有管理。我想说的是，我们都在不断发展这些技能，包括我自己。
这些技能没有上限。你总是可以做得更好。我认为，除了更广泛的基础技能之外，还有功能性技能。你必须了解自己的职能是如何实际运作的。如果你是销售人员，你需要知道销售动作需要是什么。如果你是营销人员，你应该知道自己的定位和营销活动的机制。如果你是做产品的，还需要了解工艺。我想说的是，这一系列的东西、人员管理、沟通和你的职能技能组合是让你晋升到中层甚至中高层的关键。
在此之上，我认为成功与否往往取决于你如何处理组织内部的关系以及其他职能部门。这就是你如何在你的职能之外发展更广泛的背景。作为商业领导者，你是否了解产品路线图的走向？你是否能够影响产品路线图？你是否能够很好地与运营部门合作，这样当客户遇到问题时，你就能找出解决方法或避免将来重复出现问题？此外，这并不正式属于你的管理范围，但你至少需要掌握它，然后希望能够很好地影响它。
要做到这一点，我认为还有一个关键的激励原则，即你对企业的愿景是什么？希望这与创始人或整体执行团队的目标一致，但你也需要对自己在职权范围内要完成的工作有一个愿景和战略。
(23:47)Jeremy Au：
有趣的是，现在你显然已经看到了美国生态系统和东南亚生态系统。我认为，当你看到并审视东南亚、当今的生态系统时，你是如何向那些正在思考未来五年应该考虑什么的人解释这些角色、机遇、趋势和参与者的？从你的角度来看，你认为他们需要了解什么？
(24:11)Thomas Jeng：
如果我是在和一个相对新鲜的人交谈，或者是在和一个对东南亚市场几乎一无所知的人交谈，我自己的观点是，东南亚最重要的特点是一个相对分散的市场。我甚至不愿意把它称作一个市场，实际上它是一系列市场融合在一起或组合在一起，实际上更多的原因可能是地缘政治或便利性，而不是任何商业或经济现实的基础。因此，当你关注该地区时，你通常必须意识到，你要处理的问题要比你在美国时复杂得多、可扩展性低得多、整体分散得多。
我的意思是，仅就我目前所从事的业务类别（基本上是面向中小型企业的数字银行业务）而言，如果我将我们必须在东南亚建立的业务与在美国建立的业务进行比较。我们这里的产品实际上比美国的一些同行要复杂得多。我不想指名道姓，但在美国，只要有一个美元账户，就能顺利登录。这样就可以了。你不需要担心外汇问题，因为这并不常见。举例来说，如果你的目标是初创企业，你可以在美国境内无限量地寻找初创企业，因为很多人都在美国注册了公司，你只需在所有这些不同的城市、所有这些不同的初创企业伞下的细分市场中重复这个动作，对吗？
相比之下，如果我们试图在东南亚做同样的事情，如果我们采取同样的策略，大约一两年就会达到极限。这意味着，你必须在产品的基础上做得越来越多。你必须满足越来越多的用例，才能达到可观的规模。因此，一方面，这意味着东南亚是一个非常可攻可守的市场，如果你能真正攻克它的话。然而，如果你从投资者的角度来看，或者如果你只是看投资回报率、一般的投资回报率，那么对于一些来自美国的投资者或习惯于在东南亚投资的人来说，东南亚的吸引力可能会小一些。对于一些来自美国或习惯于更大市场的人来说，或许吸引力会小一些。坦率地说，达到这种规模所需的努力也会大大减少。
(26:25)Jeremy Au：
现在，当你考虑这个问题时，显然有很多人在讨论什么是增长型细分市场，对吗？例如，人们在关注新加坡、印度尼西亚、金融科技。我只是随便说说。你认为这符合你对整个地区增长机会的看法，还是说我们应该有其他的垂直领域，或者我刚才提到的这些垂直领域中的一些并不是那么有趣的主题？
(26:48)Thomas Jeng：
是的。所以，当我看新加坡、东南亚时，我确实认为金融科技是这里的一个增长领域。已经有很多投资来到这里，但我认为，特别是新加坡，考虑到地缘政治的发展，它很可能成为亚洲的特拉华州。在公司注册、贸易资金流动等方面，它将不可避免地发挥更大的作用。因此，如果你从事的是金融科技最终所涉及的任何一种联系或结算中心业务，那么这里自然是一个非常好的地点，你可以促进资金流动，你可以转移资金，我的意思是，你可以改变资金的性质，从货币到货币或其他。
因此，新加坡在这方面很有优势。我认为，整个金融科技行业背后有很多顺风。我认为这还没有完全见效，但实际上，从政策角度来看，我对新加坡在区块链和Web3领域的投资持谨慎看好的态度。我认为，我们已经开始看到支付领域的创新。说到这些技术，也许结算会更加具体，但我们可以深入探讨金融科技以外的领域，但我认为那里有一些有趣的动向。我想说的是，我认为有几个领域可能有点投资不足。我是做风险投资的。当我看新加坡时，我想到的基本上是贸易，对吗？还有像专业服务、法律服务和类似的实际航运和物流，这些都是成熟的颠覆性行业，适合数字化。它们是非常不性感的业务。但我认为，鉴于新加坡和整个地区的价值创造和价值转移的贸易量，我认为这些领域也会有更多的机会。事实上，我认为在这些领域，我们确实看到了一些绿芽。但与我们更习惯的消费类或风险领域的 SaaS 相比，我希望看到更多这样的产品。
(28:35欧杰里米 当你看到这一点时，你认为初创企业会如何应对并在此基础上发展？
(28:40)Thomas Jeng：
我认为初创企业有很多不同的切入点。在专业人士、服务和法律服务方面，从局外人的角度来看，我认为这是生成式人工智能（也许是整个人工智能）将大有裨益的一个领域。我亲眼目睹了生成式人工智能是如何平滑、简化和真正润色语言的，尤其是那些不会说英语的人所撰写的书面文件，因为他们可能不是特别擅长写作。如果从成本角度考虑，法律服务或税务等领域的大量文件审核、大量文件创建都是非常常规的工作，但仍需要一些人工干预。因此，从成本的角度来看，你可以想象利用这些工具和技术，创造出与目前市场上的服务相媲美甚至更好的服务。
在贸易和物流方面，我认为我们可能会看到更多的整合，也许是技术交付本身之间更多的垂直堆栈。但如果你稍稍放眼新加坡以外的地方，实际上也包括新加坡国内，我们确实可以看到软件公司为货运代理提供数字化工具，甚至可以看到像Flexport这样的怪兽也在这个领域，我确实认为我们会看到越来越多的投资涉及到数字化和将这种服务从头到尾串联起来。
(30:01)Jeremy Au：
最后，您能分享一下您个人勇敢的经历吗？
(30:06)Thomas Jeng：
坦率地说，我并不认为自己是一个非常勇敢的人。我所做的很多事情都是经过深思熟虑的，但我想说的是，在过去几年里，我最勇敢的一次举动，至少是我职业生涯中最勇敢的一次举动，就是从 500 Startups 转到Gnowbe。当时，我成功地帮助建立了一家非常知名的企业，并亲自雇佣了大部分团队成员，在一个相对舒适的环境中，我从这家企业转到了一个拥有全新商业模式的新行业。在一个非常早期的阶段，我认为这其中的勇敢真的是关于学习的机会，以及愿意，我认为，给自己一些信任，当涉及到学习时，愿意去S曲线的底部，几乎颠覆自己，把自己放在一个不同的轨迹上，我会说有一定程度的勇敢。
(30:57)Jeremy Au：
当你想到这一点时，为了实现这种良好的转变，你不得不放弃的一些挑战或事情是什么？
(31:04)Thomas Jeng：
我觉得有几件事。其一，我不得不放弃一个我非常熟悉而且已经做得很好的组织。其次，薪水肯定会受到影响。因此，这里面有经济因素。我还必须重组我生活中的不同部分。第三，即使我当时与格诺贝公司一起搬到新加坡的计划因大流行病而被打断或搁浅，但地理位置也会发生变化。因此，即使我之前住在新加坡，我仍然需要把整个家庭连根拔起。
我有三个孩子，要把他们从加利福尼亚搬到新加坡。我现在已经通过卓望公司做到了这一点，但我认为，为了实现职业生涯的转变，仅仅是付出代价和承担一切肯定是要付出一些代价的。
(31:49)Jeremy Au：
如果让你回到过去，就像回到20年前，回到你自己作为一个要选择咨询阿尔法淘汰法的本科生的时候，你当时会给自己什么建议？
(31:59)Thomas Jeng：
这是个好问题。我想，在我的职业生涯和整个人生中，我需要学习的最大一课也许就是在正确的领域对自己有信心，并认识到在我并不擅长的领域还有很多东西需要学习。我之所以这么说，是因为在本科毕业时，我觉得自己在写作或批判性思维等几个方面很有自信，但几乎不知道自己在很多不同层面上的知识有多么匮乏。我认为，认识到并拥有自信的学习能力，或许在不知道的事情上更加谦虚，在当时会对我有所帮助，而且我认为，即使在今天，作为一个教训，我也应该继续自学。这有点抽象，但在当时的咨询业，我真的觉得，我觉得这个行业本身就需要一定程度的装腔作势，装出一副你很懂的样子。
从心理学的角度来看，我认为对我有帮助的一件事就是认识到我不知道的事情还有很多。在某种程度上，这其实没什么。你如何预测是一回事，但认识到自己不知道什么，并会做功课去学习是另一回事。我认为，这种自信与谦逊的结合是我今天仍在努力的方向，但当我能够表现出来时，它对我的成熟起到了很好的作用。
在角色中成长，学习我不知道的东西。
(33:17)Jeremy Au： 关于这一点，非常感谢你的分享。我想总结一下我的三大收获。首先，非常感谢你分享你的经历。听到你在本科时决定加入咨询行业，以及你如何很快决定某些方面对你更有意义，而某些方面对你意义不大，这很有意思。你从 Gartner 的执行顾问一直做到创始人、工商管理硕士，最终加入初创公司担任执行和建设者，这一切都很吸引人。听到这些决定真是令人着迷。
其次，感谢您分享您对东南亚生态系统的看法，以及您对如何取得成功的见解。作为一名总经理，以及对于那些希望向外发展并在初创企业生态系统中获得晋升的人来说，如何取得成功。
最后，非常感谢你的分享。我认为这贯穿了自我意识的脉络。我认为，故事的结尾讲述了如何在年轻时更好地为自己提供建议，让自己意识到哪些领域是自己真正擅长的，哪些领域是自己必须发展的。
我真的能听到你不仅在播客的结尾分享了这一点，而且还贯穿了每个阶段，因为你总是将机会与你的技能组合相匹配，与你想在该角色中实现的目标相匹配。因此，非常感谢托马斯的分享。
(34:24)Thomas Jeng：
非常感谢你给我这个机会，杰里米。