"我是在为创始人和经营者以及想成为创始人的人谈论这个问题。当你翻开报纸,看到某件事情正在失败时,你要深思熟虑,这只是一个观点。更深层次的观点是什么?内部人士的观点是什么?拥有事后诸葛亮、经验和反事实知识的执行团队的观点是什么?我们有哪些经验教训?-Jeremy Au
"事实上,很多成功都是由于可避免的错误而失败的。可避免的错误之所以发生,是因为我们不愿直面失败。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的原因,因为创始人经常会面临家人和朋友的反对,他们会问创始人为什么要做这件疯狂的事情。他们会受到很多没有根据的批评。另一方面,他们也会有自己阵营的人支持他们。创始人身边很少有支持他们的人或顾问。他们希望公司成功。他们花费时间,拥有充分了解业务所需的经验。如果创始人没有这些,公司就会分崩离析。- Jeremy Au
"当我们描述初创企业的失败时,我们要从深思熟虑的角度来看待这个问题,即失败是由多种因素造成的,而不是由单一因素造成的。我们必须明确归因于什么,这既包括环境,也包括团队的个人行为。" - Jeremy Au
Jeremy Au 以哈佛 MBA 教授 Tom Eisenmann 的研究和著作为基础,讨论了创始人、风险投资人和高管如何需要了解可预测的失败模式,以避免灾难并取得成功。他强调,90% 以上的初创企业都失败了,只有 4% 的公司实现了 10 倍到 50 倍以上的资本和汗水回报,这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败,因为存在单一原因谬误、基本归因错误和了解真相的时间差。他通过多个案例分析,解释了初创企业失败的六种类型: 1. "好主意,坏伙伴"(被团队问题扼杀,Quincy 公司 100 万美元) 2. "错误的开始"(错误判断产品与市场的契合度,Triangulate 公司 200 万美元) 3. "错误的肯定"(早期的热情并没有转化为广泛的市场吸引力,Baroo 公司 400 万美元) 4. "速度陷阱"(快速增长超过公司建设,Fab.com 公司 3.36 亿美元) 5. "求助"(成长型公司的垂直下行或战略失误,生物技术 1990 年代和 Dot & Bo 1,900 万美元)和 6. "级联奇迹"(多个高风险逻辑和里程碑链,铱星、Segway、Webvan 与联邦快递、SpaceX 和特斯拉的对比)。
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(01:40) Jeremy Au:
大家好!我想借此机会评论一下我非常喜欢的一本书。这本书叫《初创企业为什么会失败》,作者是汤姆-艾森曼(Tom Eisenmann)教授。他是哈佛大学 MBA 的一位伟大教授,向他学习是一次非常有趣的经历,因为他正在研究这个没有人愿意谈论的话题,那就是初创企业的失败。
创业失败的有趣之处在于,人们真正谈论的是这个话题,而不是具体谈论创业失败。我这么说是什么意思呢?显然,我们都知道在杂志上看到的英雄形象,对吗?创始人们似乎拥有一个完美的企业,一切都井井有条,如果我们深入了解一下,我们经常会听到一些几乎失败的故事,对吧,关于他们如何经历了一些非常艰难的时期,但他们如何能够从帽子里掏出一只兔子,他们能够避免灾难,因此,他们最终的成功看起来更加令人惊叹。
我们还谈到了硬币的另一面,即灾难性的失败。因此,我们经常会看到像 Theranos 这样的欺诈行为,或者像 WeWork 这样急速扩张的公司。然后,我们谈论他们的失败,从利益冲突到信托责任,再到他们的不聪明,结果他们做得不好。因此,我们谈论的是这些大公司的失败。
汤姆-艾森曼(Tom Eisenmann)教授所做的,我觉得很有意思,就是他真正去讨论了初创企业失败的原因。它发生的集群或原因是什么?因为从他的角度来看,他研究了一大批本应成功的哈佛 MBA 学生,从他的角度来看,这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件,他们最初能够取得成功,但后来他开始发现这些人开始失败的模式。
因此,从他的角度来看,作为一名创业学教授,他一直非常关注成功因素或几乎成功的因素,他希望看到它的另一面,即人们为什么会失败?对我个人来说,这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法,因为当我们考虑解决任何问题或改进任何系统时,很明显我们会考虑最好的情况。因此,我们想讨论的是一个能够取得成功的系统。但很多时候,我们可以通过改进系统崩溃的方式来改进系统,因为我们都知道,奥利奥最棒的地方在于,它每次都是同一个奥利奥,如果我打开一包奥利奥,它不会坏掉。里面没有蟑螂。奥利奥也不会出现灾难性的故障。因此,对我来说,成功的奥利奥就是每次都能吃到,每次都能带来同样的体验。
换句话说,如果你有一家很棒的酒店,它能给众多人中的少数人带来最好的体验,那就很了不起了,但如果很多人的酒店体验都处于失败状态,那你猜怎么着?你会得到许多一星级的评价和少数五星级的评价,那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆-艾森曼教授的分享,因为他真正关注的是创业的天职、职业和专业化,而不仅仅是创业的机制和模式,还有企业的成长和规模化。我认为这些都是很好的经验,不仅是对我自己,也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助,不仅是作为风险投资人,也是作为希望建立自己公司的创始人,或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。
那么,初创企业失败的问题到底有多大?关于创业失败这个词,有很多数字,而事实上,我们在前几期节目中已经讨论过,失败是一种默认情况。我的意思是,初创企业的成功实际上是说,我们建立了一家人们需要产品的公司,而且是一种新产品。消费者并不一定真的知道他们今天想要什么,但这是一个先兆,是一个有力的产品。那么问题是,创业失败有多常见?这个问题有多大?好吧,如果你打开《福布斯》30位30岁以下创业者等杂志和《财富》杂志,那么,事情的真相是,它看起来像是100%的成功率,因为所有的成功故事,幸存者偏差是,只有那些成功的创始人,那些总是能从帽子里掏出兔子的人,才会被媒体报道。当然,当你看《海峡时报》、《亚洲新闻频道》、《华尔街日报》、《纽约时报》时,几乎会觉得,好吧,你知道,这都是厄运,对吗?因为都是欺诈,都是失败,都是爆炸。还有一些公司似乎不再是初创企业,也似乎做得不错。
(06:01) Jeremy Au:
让我们来定义一下失败。汤姆-艾森曼(Tom Eisenmann)教授将失败定义为早期投资者向公司投入资金,但未能收回资金,也未能从公司获得回报。从人们的角度来看,这显然有点技术性。如果你创建了一家初创公司,它一路高歌猛进,花了 20 年或 30 年时间,是的,好吧,有一定程度的回报,所以这不一定是失败,但也不一定是成功,但我们肯定见过其他公司,他们烧掉了大量资本,数亿美元的资本,然后以数千万美元或数亿美元的估值上市。因此,早期投资者没有赚到钱,尽管公司已经有了生命力。因此,以早期投资者的视角来看待融资问题,我认为也是以创始人的视角为基准的好方法,因为创始人实际上是初创企业最早的投资者,因为他们投入了自己的时间和汗水,说实话,也付出了大量的痛苦。因此,他们付出的是汗水。我想说的是,这比早期投资者投入的财务股权要难得多,但两者非常相似,因为所有早期汗水股权或种子资本的最终财务回报,都必须通过学习和管理来获得,老实说,如果回报率很高,那就是值得的。
你拼命工作了 10 年、20 年,你达到了目的,或者没有回报,那就不值得。因此,我认为这种与早期投资者的早期经济回报挂钩的方式非常重要,因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着,如果你是一家下了明智赌注的初创企业,但却没有得到回报,那么它仍将被视为失败,因为即使你执行得很好,你知道未来会发生什么,你知道未来是什么,而且你早在 20 年前就建立了这家公司,但从风险投资的角度来看,从建立这家公司的创始人个人的角度来看,它仍将是失败的。
Jibo 就是一个很好的例子。Jibo 是世界上第一个社交机器人。它是一个漂亮的工具,可以放在床边与你互动。它可以和你聊天,可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验,人们不仅会觉得它是一个有用的助手,还会对它产生感情。这家公司成立于 2013 年。它筹集了 7300 万美元,于 2018 年关闭。在这个过程中,他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型,但在工程设计过程中,他们了解到,正如你所想象的那样,硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此,机器人的价格最终超出了他们的预期。
例如,他们所拥有的光传感器主要用于工业和商业用途,但在家庭环境中,这些传感器不足以检测到人与人之间的互动以及社交互动的要求。因此,他们必须创建新的中间件,同时还必须考虑到实际需要的硬件。这就增加了成本。然后,你可以想象,如果一个消费级社交机器人的成本很高,那么消费者就不会购买,因为他们对价格很敏感。
还发生了其他一些事情。首席执行官被诊断出患有白血病。身为联合创始人的首席技术官不得不出任临时首席执行官。首席执行官的病情最终好转并复出,但在此期间,亚马逊 Echo 问世了,当时谁也没有想到,因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊 Echo,而且定价非常便宜,只有 100 或 200 美元,比 Jibo 机器人便宜得多。而这只是语音。显示屏上没有传感器。没有光线传感器,所以他们只专注于语音助手。
正如你所想象的那样,当时,对于那些还记得的人来说,在那个时间段里,这也引发了各种语音助手的推出,正如你所想象的那样。于是 Siri 回来了,Google Home 出现了,整个智能家居生态系统就在那个时间段诞生了。所以,今天看到这么多家庭都拥有这些智能语音助手,是一件很有趣的事情。而在当时,Jibo 看到了这一曲线的发生,并从中受到启发,因为他们是在 2013 年创办的,比人们使用社交机器人早了好几年。因此,在很多方面,Jibo 是我的灵感来源,他们走在了时代的前沿。但最终,他们还是失败了,因为 7,300 万美元的投资最终只给早期投资者带来了 0 美元的回报。
现在我们知道,2022 年、2023 年发明的 ChatGPT 为这些家庭社交机器人注入了新的活力,现在我们开始看到这种想法的进一步传播,你知道的,这恰恰说明,从经济角度来看,Jibo 是失败的,但它在很大程度上是一个先驱,并且诚实地提前多年看到了未来。
因此,我们之所以谈论这个结果,就是在谈论这种经济失败是多么常见。而这种经济失败的定义也相对简单明了。那么事实的真相是,这种情况有多普遍呢?Correlation Ventures 对 22000 笔融资进行了分析。这是由风险投资公司完成的所有融资的集合。也就是说,如果你没有获得风险投资,你就不在这个数据集中,这一点很重要。但长话短说,只有 4% 的公司能够获得 10% 的收益。事实是,只有 4% 的公司能够获得 10 倍到 50 倍或更高的回报。因此,这意味着约有 96% 的公司确实没有取得很好的成果。再往下看,65%的公司取得了零到一倍的回报。你损失了总和。约有 25% 的公司实现了 1 到 5 倍的回报,约有 5% 到 6% 的公司实现了 5 到 10 倍的回报。另外 25% 的资本回报率并不高。真正产生这种结果的只有 4%到 5%。
(11:37) Jeremy Au:
我想说的是,这是所有已知融资的集合。这在某种程度上意味着,显然有大量的初创企业没有被纳入这个数据集。他们从未获得任何融资,或者他们获得的融资并非机构轮融资。因此,我认为死亡率不是 65%,而是接近 95%,如果你真的仔细想想,如果你把所有说 "我想成为创始人 "之类的人都算进去的话。我的意思是,一般来说,从种子轮到机构种子轮的前种子量子阶段死亡率最高。因此,这是一个死亡率很高的门。之后,从 A 轮到 B 轮,据说从 B 轮到你最终退出,死亡率要小得多,但我经常想的一些方法是,从种子轮前,也就是产品适应市场前到种子轮阶段,实际上有 80% 的死亡率;而在种子轮阶段,从种子轮到 A 轮,实际上有 50% 的死亡率。
然后,我认为从 B 轮开始,死亡率会逐轮下降,但风险仍然很大。再说一遍,我这么说是因为这是一个启发式的方法,但它也是有差异的,对吧?我刚才给你的一些数据是针对美国市场的。对于新兴市场来说,情况要艰难得多。要难得多。很多公司的死亡率都集中在早期阶段,因为早期阶段融资困难,而且创始人的素质和商业机会的质量在新兴市场更为有限。然后,我们知道新兴市场的成长期资本显然也有一个死亡谷,因为没有大量的成长资本。所以,还是那句话,就事论事。这些都是我在思考数字时尝试的启发式方法,很明显,机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中,新加坡、越南、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、泰国之间的差异也很大。关于这些国家各自的死亡谷、死亡率和失败率的定义,有一整套的讨论。
但我想说的是,死亡率很高。至少,如果你是那种半杯水的人,一旦你获得了一轮机构资本,你在美国65%的死亡率,如果你很高,如果你想想看,说实话,它可能接近90%、95%。所以你必须明白,这是一个高风险的投资项目。因此,我们从某种深层次上认识到,作为创始人是非常艰难的。老实说,我们对创建企业的人表示敬意和尊重,因为我们知道这很艰难。当然,我认为最棘手的部分是,当它看起来很容易,或者人们觉得它已经用捷径完成时,但我认为在深层次上,我们之所以把创始人视为英雄,是因为我们在某种程度上明白这很难,但在这里,我正试图量化它有多难。
(14:22) Jeremy Au:
汤姆-艾森曼(Tom Eisenmann)教授做了一个很好的工作,从三个方面谈到了分析失败的难度。第一个方面是单一成本谬误。第二,是归因错误。第三,当然,就是要努力找出真相。
我们首先想到的是,初创企业的失败往往是由多个问题造成的。当然,当我这么说的时候,这听起来超级明显,因为当你我仔细想想,一旦出了问题,挑战者穿梭机就会爆炸。这不是因为一件事,而是因为安全流程、环境、决策和运气不佳等多方面的失败。所以,所有这些事情的发生都是因为有多件事情发生了。多个参与者做出了决定。所有这些事情串联在一起,导致了问题的发生。举例来说,当我们思考疾病时,我们也会以同样的方式来思考,因为如果我们听说某人得了癌症,我们就会从多个不同的角度来思考。是什么不同的因素导致的?是因为炎症吗?是因为饮食?因为睡眠?是因为压力?是因为辐射吗?有这么多不同的原因,但在某种程度上,我们知道这是多种因素同时作用的结果。所以我们不能做的是,比如说,如果你吃了香蕉,你就不会得癌症,每个人都会嘲笑你,因为这不是单一原因造成的。因此,用单一的方法解决问题并不足以让我们真正了解情况。当然,事情的真相是,说到创业失败和我们的报纸,我们只想说一件事,那就是创始人很糟糕,或者环境很糟糕。所以,不管是什么,我们只谈一件事。我们不想谈论公司失败的多重原因。因此,我们真的想把好的和坏的结果过度简化为一个原因。
第二部分是根本性的归因错误,即当我们观察他人时,我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后,我们倾向于淡化情境因素,也就是环境和运气因素。当然,如果情况相反,是我们自己做错了事,我们就会说,哦,是环境、行业不好,我们会淡化我们自己的责任。当然,我们也会反过来说,当事情以积极的方式发生时,我们会说,好吧,这都是我的个人能力,与环境无关。而当别人取得积极成果时,他们就会说这是他们的执行力和领导力的功劳,与环境无关。这样一来,就很难找出真相,因为每个人都在互相指责。可以想象,这也涉及到很多机密。董事会负有信托责任。人们往往受到保密协议的保护,因此真相大白需要时间。商业记者也需要时间来了解、挖掘并提出自己的观点。事实是,我们看一些地缘政治事件,如越南战争或第二次世界大战,即使在今天,历史学家在50年、100年后看这组数据,我们仍然在争论为什么会发生第二次世界大战、第一次世界大战,因为有太多不同的因素,问题是我们如何权衡所有这些因素?
(17:07) Jeremy Au:
所以,我在这里想说的是,当我们描述初创企业的失败时,我们真的要从深思熟虑所有不同部分的角度来看待这个问题,它是由多种因素造成的,而不是由单一因素造成的,我们必须明确归因于什么,这既包括环境,也包括团队的个人行为。最后,当然是要花时间、精力和判断力,才能在事后理清事实和残局,找出失败的原因。
因此,让我们来谈谈教授指出的创业失败的六种类型。第一种是好主意,坏家伙。从根本上说,这意味着这是一个不错的想法,但团队没有成功。团队不成功有各种各样的原因,因为事情的真相是,要建立一家初创企业又是很难的。但问题是,即使初创企业是个好主意,如果团队不好,也会发生不好的事情。现在,糟糕的团队之所以会发生,首先是因为人不好。就个人而言,他们表现不佳。另一种情况是,个人表现出色,但配置不合理,团队合作不到位,或者老实说,他们合不来。这不仅适用于联合创始人,也适用于早期的员工、早期的投资者,早期阶段的配置真的非常非常关键。
因此,让我们来写下一些错误,老实说,如果你是风险投资人,这些错误是显而易见的,但我们还是要说出来,这样我们就能站在同一起跑线上了,对吗?第一,你不了解市场。你有两个联合创始人,却不了解市场。你在工作中学习,这不是坏事。但事实是,如果你在这个行业有经验,那么你已经知道了可以避免的错误,你会知道如何成功。因此,有经验是优势,没经验是劣势,只要态度端正,谦虚谨慎,就能克服这些劣势。因此,如果你想做工程,而你没有工程背景,你们两个人都没有工程背景,那么你需要付出更多的努力才能赶上,而其他想法,比如消费者社交,对你来说可能更容易一些,因为你已经有了一些先前的经验,而且你了解一些细微差别和本地化。
(19:11) Jeremy Au:
其他方面,你可以想象,谁是老板,对吧?谁是首席执行官?通常,我们会看到一种叫做 "联合首席执行官 "的东西。那么谁说了算?谁做决定?谁说了算?这很令人吃惊,因为很明显,如果你不想为有两个联合首席执行官的团队工作,但我们看到很多这样的情况,对吗?我们在东南亚的 B 轮、C 轮公司中都看到过这种情况,而且这种情况并没有得到解决,因为通常情况下,第一批创始人进来时,他们都是 A 型人才,都想当家作主。于是,你们互相踢皮球,互称联席首席执行官。这通常是个不好的征兆,因为到了迫不得已的时候,必须做出一个错误的决定,或者做出一个正确的决定,但这两个决定都没有做出,结果就是没有人做出决定,这就更糟了,因为即使做出了一个错误的决定,你也可以试一试。你可以做一些事情。你可以执行它,然后你会发现它行不通,然后你会从中吸取教训,然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。
举例来说,我们谈到过一个方面,也许你的两个联合创始人都不懂工程,但你引入了一个据说有工程背景的投资者,但事实证明他们不懂,或者他们没有时间,或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此,尽管从技术上讲,他们有工程背景,但他们并不是真正的互补型人才。所以,我想说的是,在这些早期阶段,如果你是初创公司的首席执行官或创始人,你要问的问题是,你会雇用这个人吗?你会聘请这个人担任首席执行官吗?这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗?你会聘请这个人做你的队友吗?你会聘请这位投资者成为董事会成员吗?这些都是你必须考虑的问题,因为在很大程度上,当我们负责招聘员工时,我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。
但问题当然是,他们能满足这一要求吗?无论他们是联合创始人、投资人还是董事会成员,这个问题都应该存在,因为事实上,对于员工,你每年付给他们 5 万、10 万,但对于联合创始人,你付给他们的是公司 50%的股份。对于投资者来说,你要支付公司 20% 的股份,以换取一百万美元。这些就是你正在进行的交易。因此,你应该像雇主一样,为早期团队制定同样的招聘标准。
昆西服装公司(Quincy Apparel)就是一个很好的例子,该公司筹集了约一百万美元,用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛 MBA 毕业生。她们非常明确自己的定位,那就是她们都是女性。她们觉得自己没有一套适合自己的工作服。当时,直接消费非常火爆。他们成立于 2011 年,当时 Bonobos 已经成立四年了,Bonobos 在休闲男装直销方面取得了成功。因此,从他们的角度来看,女性工作服,让我们来做吧。
因此,不幸的是,他们成为了我们所说的一些陷阱的受害者。他们的决策非常不明确。他们需要很长时间才能做出决定。他们没有服装方面的经验。当他们找人合作并帮助他们生产时,他们无法避免其中的错误。因此,在第一批服装的生产过程中,他们的设计与他们所传授的实际用户体验并不相符。因此,当你拥有一百万美元的资本时,这似乎是一大笔钱,但事实是,当你犯下根本性错误时,这笔钱很快就会花光。
结果,公司倒闭了,所有人都离开了,但这个故事并不只是关于昆西服装公司。我非常敬佩他们分享了这个故事,因为事实上,我们经常听到许多不同的初创公司都有这样的故事。因此,就我个人而言,我已经看到数百家初创企业在这个阶段失败了,因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。
第二个错误叫做 "错误的开始"。它的意思是,你认为你的产品适合市场,然后你开始构建,结果发现你构建的是错误的东西。当人们非常专注于产品的推出,但却不清楚客户的需求和要求是什么时,往往就会出现这种情况。因此,他们往往把自己作为客户,但事实证明,他们自己也是建设者,所以他们喝了自己的 "酷爱",他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品,但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。
Triangulate 公司就是一个例子,该公司成立于 2009 年,融资 15 亿美元。从他们的角度来看,这很简单明了,就是每个人都想约会。很明显,当时有了 match.com 和其他一些在线分类广告,基本上取代了以前的报纸广告。我很乐意花钱买报纸广告,后来就变成了在线分类广告,也就是后来的 match.com,在线约会。因此,从这个角度来看,Triangulate 的创始人基本上是说,你知道吗,我是一名工程师。我真正想做的,不仅仅是对人进行分类,也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据,因为我认为人们真的想深入匹配,找到真命天子。而数据是做到这一点的最好方法。我们要匹配我们的爱好、兴趣、喜好和厌恶。然后每个人都会说,好吧,这听起来有点像 OkCupid,但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。
换句话说,这应该是一种质量更高、命中率更高的约会匹配算法。当然,在 2020 年代末的今天,我们都知道世界并不是这样发展的。事实上,这个世界从,我记得这个时候,人们还在使用 OkCupid 和 Match.com。他们写了很多个人简介,做了很多测验之类的事情来展示他们的兼容性,但世界还是朝着头号玩家 Tinder 的方向发展,Tinder 在很大程度上是以照片为基础的。当然,后来人们对自己的自我介绍也是寥寥几笔。如果你看看现在的约会应用,比如Bumble和Hinge,它们都与Match.com形成了鲜明的对比,但事实上,它们都有相同的基因,那就是它们的观点是,人们真的希望有匹配的感觉,所以它们的工作就是创造大量不同的匹配,而且是高度视觉化的。
这是一张很大的个人照片。它显示了你的年龄、工作和身高,如果你仔细想想,我们都知道,这对恋爱关系的预测性并不高。如果你看看戈特曼教授,看看什么能预测长期的兼容性,那就是你的沟通风格。这与你们的共同价值观有关。这些都是 Triangulate 创始人想要实现的目标,但事实证明,当你使用交友软件时,我是来玩老虎机的,对吗?我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序,但只有一个人,那就不适合我,但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项,然后说 "是 "或 "不是"。而事实是 "乒"、"乒"、"乒"。很多 "不",有些 "是",看起来像老虎机,游戏化,很有趣,你会上瘾。
我们都知道,很多交友软件都是在你使用的过程中赚钱。换句话说,当你结婚并停止使用该应用时,他们就赚不到钱了。因此,那些订阅,每月 10 或 20 个月的 Hinge Plus、Tinder Plus、Tinder Premium,不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用,但不一定是为了在你成功匹配后赚钱。当然,我觉得它变得很有趣。就我个人而言,我觉得这很有趣,因为这些品牌中很多都是所谓的竞争对手,但实际上都属于同一家公司。所以,你有 Tinder,你有 Hinge,它应该是反 Tinder 的,还有 Plenty of Fish、OkCupid、Match.com。这些都是不同的竞争对手,但事实证明,它们都隶属于同一家公司,叫 Match Group,曾经是 IAC 的一部分,它们都有相同的盈利模式,就是让你继续使用这个应用。我们只是碰巧把自有品牌分到了子社区中,这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看,有一个很大的池子。你只需在各种利基中进行自我选择。所以,同样的,创始人急于建立,但基本上是过度建立,他们把现金花光了。
第三类被称为假阳性。这意味着,它实际上是在一小部分初始群体,甚至是中等规模的早期采用者群体中得到了验证。换句话说,错误在于错误地将早期采用者的热情推断为大众市场。换句话说,对于大众市场来说,他们在某些方面还为时过早,或者他们还没有充分调整产品以适应大众主流市场。同样,这也是创始人急于求成和过于自信造成的。当然,"假启动 "和 "假阳性 "之间的最大区别在于,"假启动 "是指创始人一直在为自己编制索引,他们做了一个很小的类型,但一开始就做错了。而我认为,对于 "假阳性",我认为他们往往会获得种子资金。他们获得了最初的成功,然后能够进一步扩大成功。结果,在风险投资规模的时间轴上,它就变成了失败,尤其是在管理不善的情况下。
2014年成立的Baroo就是一个很好的例子。它筹集了 360 万美元,基本上是在做宠物服务。因此,正如你所想象的,他们与高密度的公寓楼合作,基本上就是说,嘿,我们能在这栋楼里为你提供所有的宠物服务吗?你可以想象,这段经历的有趣之处在于,他们在早期取得了成功,他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了,这给了他们向新市场扩张的信心。不幸或幸运的是,有一些早期采用者中了 "双响炮",击中了正确的早期采用者。例如,他们推出了自己的服务。当时正值冬季。很显然,天冷的时候,你不会想去遛狗,宠物服务也很受欢迎,但他们也选对了街区,选对了人群。因此,在这个街区一切都很顺利,但在波士顿的更多建筑中却无法复制,至少在产品没有重大改变的情况下无法复制,而且在向新城市扩张时也无法复制。因此,巴鲁公司最终失败了,因为他们无法扩展到新的城市。
下一类被称为 "速度陷阱"。它的意思是,一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此,创始人、团队和执行领导层都会全力以赴,使早期的原始市场达到饱和,然后开始向邻近市场扩张,或在地理位置上扩张,或将其扩展到不同的产品类别,以达到一举多得的效果。这在很大程度上源于一种认识,即对于许多类型的企业来说,都存在着赢家通吃的动态。企业的网络效应非常明显。因此,这意味着我们每增加一个用户,就会为早期用户提供更好的产品。因此,我们的飞轮应该说转得非常好,但我们发展得越快,我们就会发展得越快。
不幸的是,正如你所想象的,这会带来两件事,一是你的快速增长会吸引竞争对手,对吗?然后人们开始竞争,价格竞争就会发生,利润率就会下降。因此,我们经常看到这种情况。例如,我们在全球的快捷商务中就看到了这种情况。在大流行病期间,人们觉得它很有意义,很多人挤进来,竞争激烈,价格战,没人赚钱。这就是它的一个方面。当然,当你通过速度陷阱时,你也在建立一个非常混乱的公司。这真的不是一个好的企业文化,因为人们花钱是为了增长,但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。
结果,公司就会陷入停滞不前的境地。我的意思是,顶线可能在增长,GMV 可能在增长,但盈利能力确实很差。他们正在大出血。这时候,你知道,事情就开始分崩离析了,因为当融资市场说,嘿,我们不会给你更多的资金,因为我们担心这些资金的部署,当首席执行官因此无法筹集到更多的资金时,你知道,不管职能是什么,事实是,首席执行官往往会踩刹车,然后最终解雇很多人。在东南亚,我们经常看到这样的情况,很多人提出反馈意见,比如,我们发展得太快了。首席执行官说,我们必须快速发展。这是一个有限的时间,期待一个机会,竞争对手,先到先得。我们得赢,占主导地位,征服,扩张,登陆,插上新的旗帜。所有这些事情都会发生。然后就会分崩离析,对吧?这就是裁员发生的地方。
我们在 Fab.com 就看到了这一点。Fab 成立于 2011 年,当时做的是闪购电子商务。这家伙当时在山顶上,对吧?他上过各种杂志的封面。他走在了时代的前列。他们融资 3.36 亿美元,估值达到 10 亿美元。于是,独角兽出现了,然后整个公司内爆了,因为人们不想提供更多资金。要实现盈利,需要相信的东西太多了。一旦资金注入,要实现盈利就需要付出太多努力,而且他们的核心市场也逐渐饱和。他们不得不做出调整,于是一切都分崩离析了。同样,这也是公司发展过快造成的。
第五类是 "求助"。其基本意思是,一般来说,事情都会出错。公司正处于成长阶段,规模已经扩大。他们的发展速度不算太快,但还是出了问题。因此,他们在发展客户群的同时,还能保持产品与市场的契合度,但有时事情就是这样,你知道,老实说,有点倒霉。因此,我们看到的是,有时经济、经济和宏观经济会发生变化。20 世纪 90 年代,生物技术公司经历了资金方面的巨大衰退。清洁技术在 2000 年代经历了巨大的衰退。显然,我们在2022年、2023年看到了零利率政策的巨大反转,这导致利率上升,但结果是资金枯竭,无论是在增长阶段,甚至在某种程度上,在世界各地的早期阶段,资金都大幅下降。
因此,在宏观层面、行业层面和资金层面,这种下滑的征兆、这种爆发式的下滑势头都会扼杀初创企业,因为初创企业往往有 18 个月到两年的融资期限,在这个脆弱的时期,他们认为自己已经步入正轨。他们认为自己能够筹到钱。然后部门发生了变化,一切都乱套了。然后他们就被干掉了,因为时机不对。我想我们也看到了这一点,例如,大流行病就是一个很好的例子。很多公司都专注于提供家庭或个人护理服务。大流行发生后,每个人的收入基本上都被切断了,因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。
(32:37) Jeremy Au:
每个人都担心预算。因此,在大流行病期间,特别是在 2020 年和 2021 年,很多直接的消费者服务都会受到影响。显然,错误的招聘会加重这种情况,对吗?所以,是的,错误的管理层聘用,功能失调的团队,行政领导的事情,但基本上有一定意义上的公司从根本上是健全的,但只是运气不好。这种情况时有发生。
第六种类型叫做层叠奇迹。级联奇迹是指当你有一个令人难以置信的巨大愿景时,我们已经看到了这种情况,他们筹集了大量资金,数以亿计的美元,但事实是,当他们死去时,说实话,在那个时间点上,他们几乎没有消费者牵引力。我们经常看到这种情况发生在那些技术含量高、技术风险大的公司,尤其是那些极富魅力、融资游刃有余的创始人身上。我的意思是,这些公司往往有相同的玩法,即他们有改变世界的远见卓识。因此,他们基本上希望:第一,建立改变世界的基础技术。其二,说服社会上足够多的人采用这种新的世界方式。第三,他们往往需要与企业或合作伙伴合作,以便分销和实现这一目标。第四,他们需要获得监管部门的批准,因为这一愿景意义重大。最后,他们需要筹集大量资金。
当我说到这一点时,你会觉得,等一下,这不是很成功吗?不是有很多伟大的公司都这样做了吗?特斯拉不也是这样吗?同样是电动汽车,你知道,说服人们购买电动汽车。然后,你必须让监管机构建立电池并对其进行监管,获得分配,你还必须筹集大量资金。
我的意思是,太空探索技术公司(SpaceX)不也是这样吗,这两家公司都是埃隆-马斯克的公司。我认为他有同样的一套玩法,同样的一套理解。但同样的,你正在打造一个可重复使用火箭的概念,你必须对其进行工程设计。然后,你必须说服政府购买它。然后,你必须说服人们把有效载荷放进去。然后,你必须避免引发洛克希德-马丁公司和其他竞争者的竞争,老实说,你必须寄希望于俄罗斯人不再能够提供服务,因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以,SpaceX 是成功的。联邦快递在成立之初也取得了成功。同样,他们相信人们会为快速快递买单,筹集了大量资金,打破了当地快递和包裹递送的垄断,成为很多人的合作伙伴。我认为,很明显,很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。
我们在铱星公司(Iridium)和卫星通信公司身上看到了这一点。那时,它是一个巨大的卫星电话。基本上,它的概念是,如果你在世界上的任何地方,你都可以在世界上的任何地方打电话和使用数据,老实说,这看起来就像星链(Starlink),它是太空探索技术公司(SpaceX)的一个分支。但它的发展却遥遥领先。它筹集了数亿美元,但没人买它,因为它又大又笨重。它超前于时代,也没有人真正需要它。铱星公司最终从破产中获救 因为它被美国政府和军方收购了 因为想象一下,这是一个有用的卫星网络 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 现在我们有了 "星链 所以,你知道的,这恰好领先了近一二十年。
我们看到,对于赛格威(Segway),对于电动交通,你可以想象,人们都有赛格威,这是未来,每个人都会使用赛格威,他们不会开车,不会骑自行车,我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威 除了那些警察用赛格威在机场载人的喜剧片 虽然没有人真正用过它 但它在那个时代是革命性的 因为它是个人移动的电池时代 你知道,陀螺仪 你知道,所有这些东西都会被发送出去 显然,今天我们说,好吧,电动自行车又回来了。现在,我们有了自动驾驶汽车,这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。
我们还有 Webvan,它比亚马逊网站早起步近 10 年,但他们想做在线杂货,但这是在亚马逊之前就有的想象。所以它甚至不是做书的。它做的是杂货。那时人们还没有拨号上网。人们没有 GPS。这一切都很难实现。结果,Webvan 失败了,但亚马逊成功了。再快进10年,RedMart在新加坡取得了成功,尽管这需要大量资金。这不是最赚钱的生意。现在,人们正试图在印尼和东南亚地区实现这一目标。因此,你可以再次看到这些愿景,它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加,使之成为现实。
(36:44) Jeremy Au:
当我们作为创始人、队友、高管或风险投资人时,显然都希望公司取得成功,因此我们希望推动他们在成功因素的基础上实现 "登月",我们希望从成功因素中进行研究,但事实是,很多成功都受到阻碍或无法实现,因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生,是因为我们不愿直面失败。
我们不想明确指出我们经常看到的问题所在。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的地方,因为创始人往往要面对家人和朋友的反对,他们会说:嘿,你为什么要做这件疯狂的事?因此,你会受到很多没有根据的批评,但在另一面,也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你,是因为他们支持你这个人。因此,事实上,创始人身边很少有顾问支持你个人。他们希望公司取得成功,他们花费时间并拥有充分了解业务所需的经验。如果没有这些,公司就会分崩离析,对吗?
我的意思是,你无法想象有人希望公司成功,却不关心你个人。这样的顾问太糟糕了。有些人关心你个人,但他们没有经验,所以他们会给你一堆糟糕的建议,但都是真心实意的。这些都是可怕的失败方式,我们不想因此而失败。所以,我想说的是,我们需要关注失败发生的具体原因。失败的原因有哪些?汤姆-艾森曼(Tom Eisenmannn)教授在这方面做了一项了不起的工作,他列出了这些问题群,并且说,嘿,如果你避开了这六个问题群,至少你知道你不会掉进坑里,你可以避开这些事情,然后你也可以优化成功。
最后,我分享失败是因为它不仅仅是经济问题,对吗?作为风险投资人,这就像,哦,你知道,20 个中有 19 个失败了,但 20 个中只有一个成功了。当然,我的意思是,这是一种很好的投资组合思考方式。但作为风险投资人,很明显,从经济角度讲,你希望最大限度地提高成功率。当然,希望你能注意到这一点,并对此深思熟虑。但我真正想说的是,对于那些正在思考这个问题的创始人和经营者,以及那些想成为创始人的人来说,要非常认真地思考为什么会出现执行失败的情况。当你打开报纸,看到某件事情正在失败时,你必须说,听着,好吧,这是一种观点。但更深层次的观点是什么?内部人士的观点是什么?执行团队事后诸葛亮的观点是什么?我们有哪些经验教训?
因此,我在这里想说的是,我举的例子往往是五年或十年前的事,仔细想想,就像 "驴 "年前的事。但事实是,因为他们掌握了数据,创始人现在也乐于分享这些经验。但失败的模式今天依然存在。在我看来,这些失败的模式在更发达的生态系统中更广为人知。所以,我的意思是,当我在旧金山或纽约时,经常会有这样的故事,这些都是哈哈晚宴。这些童话或道德故事让我更容易直观地感受它、了解它、嵌入它。尽管我不知道这六个确切的群组,但你听够了这些故事,你就会觉得,好吧,我有点明白了。每个人都可以将其细分为 2 个、5 个或 10 个不同类型的群集,但你知道这些错误。
但有趣的是,对于东南亚等新兴市场的人,或者无论你在哪里,或者如果你是第一次创业,或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业,那么我想挑战你的是,这是一个从哈佛商学院对美国生态系统的研究中学习的机会。这些不是美国方面的失败模式,而是可复制的、大量存在的、人力、领导力、增长率、有机问题,这些问题会自然而然地出现。如果我们能避开它们,如果我们能看清周围的情况,那么,说实话,我们就能避免被打脸。
(40:25) Jeremy Au:
关于这一点,我想和大家分享创业失败的六种类型。我想说的是,如果你有机会,去买这本书吧。这本书很难在你获胜的时候读,因为你有太多东西要读。当你失败的时候,这本书也很难读,因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它,但我只是建议你去看看这本书,在这期节目中,会有这本书的链接,如果可以的话,你应该去看看有没有机会买这本书。
在此,非常感谢大家,再见。