哈佛大学 MBA 教授 Tom Eisenmann 所著《初创企业为何失败：6 种灾难模式及如何成功》 - E397

Jeremy Au 以哈佛 MBA 教授 Tom Eisenmann 的研究和著作为基础，讨论了创始人、风险投资人和高管如何需要了解可预测的失败模式，以避免灾难并取得成功。他强调，90% 以上的初创企业都失败了，只有 4% 的公司实现了 10 倍到 50 倍以上的资本和汗水回报，这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败，因为存在单一原因谬误、基本归因错误和了解真相的时间差。他通过多个案例分析，解释了初创企业失败的六种类型： 1. "好主意，坏伙伴"（被团队问题扼杀，Quincy 公司 100 万美元） 2. "错误的开始"（错误判断产品与市场的契合度，Triangulate 公司 200 万美元） 3. "错误的肯定"（早期的热情并没有转化为广泛的市场吸引力，Baroo 公司 400 万美元） 4. "速度陷阱"（快速增长超过公司建设，Fab.com 公司 3.36 亿美元） 5. "求助"（成长型公司的垂直下行或战略失误，生物技术 1990 年代和 Dot & Bo 1,900 万美元）和 6. "级联奇迹"（多个高风险逻辑和里程碑链，铱星、Segway、Webvan 与联邦快递、SpaceX 和特斯拉的对比）。

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(01:40) Jeremy Au：

大家好！我想借此机会评论一下我非常喜欢的一本书。这本书叫《初创企业为什么会失败》，作者是汤姆-艾森曼（Tom Eisenmann）教授。他是哈佛大学 MBA 的一位伟大教授，向他学习是一次非常有趣的经历，因为他正在研究这个没有人愿意谈论的话题，那就是初创企业的失败。

创业失败的有趣之处在于，人们真正谈论的是这个话题，而不是具体谈论创业失败。我这么说是什么意思呢？显然，我们都知道在杂志上看到的英雄形象，对吗？创始人们似乎拥有一个完美的企业，一切都井井有条，如果我们深入了解一下，我们经常会听到一些几乎失败的故事，对吧，关于他们如何经历了一些非常艰难的时期，但他们如何能够从帽子里掏出一只兔子，他们能够避免灾难，因此，他们最终的成功看起来更加令人惊叹。

我们还谈到了硬币的另一面，即灾难性的失败。因此，我们经常会看到像 Theranos 这样的欺诈行为，或者像 WeWork 这样急速扩张的公司。然后，我们谈论他们的失败，从利益冲突到信托责任，再到他们的不聪明，结果他们做得不好。因此，我们谈论的是这些大公司的失败。

汤姆-艾森曼（Tom Eisenmann）教授所做的，我觉得很有意思，就是他真正去讨论了初创企业失败的原因。它发生的集群或原因是什么？因为从他的角度来看，他研究了一大批本应成功的哈佛 MBA 学生，从他的角度来看，这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件，他们最初能够取得成功，但后来他开始发现这些人开始失败的模式。

因此，从他的角度来看，作为一名创业学教授，他一直非常关注成功因素或几乎成功的因素，他希望看到它的另一面，即人们为什么会失败？对我个人来说，这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法，因为当我们考虑解决任何问题或改进任何系统时，很明显我们会考虑最好的情况。因此，我们想讨论的是一个能够取得成功的系统。但很多时候，我们可以通过改进系统崩溃的方式来改进系统，因为我们都知道，奥利奥最棒的地方在于，它每次都是同一个奥利奥，如果我打开一包奥利奥，它不会坏掉。里面没有蟑螂。奥利奥也不会出现灾难性的故障。因此，对我来说，成功的奥利奥就是每次都能吃到，每次都能带来同样的体验。

换句话说，如果你有一家很棒的酒店，它能给众多人中的少数人带来最好的体验，那就很了不起了，但如果很多人的酒店体验都处于失败状态，那你猜怎么着？你会得到许多一星级的评价和少数五星级的评价，那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆-艾森曼教授的分享，因为他真正关注的是创业的天职、职业和专业化，而不仅仅是创业的机制和模式，还有企业的成长和规模化。我认为这些都是很好的经验，不仅是对我自己，也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助，不仅是作为风险投资人，也是作为希望建立自己公司的创始人，或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。

那么，初创企业失败的问题到底有多大？关于创业失败这个词，有很多数字，而事实上，我们在前几期节目中已经讨论过，失败是一种默认情况。我的意思是，初创企业的成功实际上是说，我们建立了一家人们需要产品的公司，而且是一种新产品。消费者并不一定真的知道他们今天想要什么，但这是一个先兆，是一个有力的产品。那么问题是，创业失败有多常见？这个问题有多大？好吧，如果你打开《福布斯》30位30岁以下创业者等杂志和《财富》杂志，那么，事情的真相是，它看起来像是100%的成功率，因为所有的成功故事，幸存者偏差是，只有那些成功的创始人，那些总是能从帽子里掏出兔子的人，才会被媒体报道。当然，当你看《海峡时报》、《亚洲新闻频道》、《华尔街日报》、《纽约时报》时，几乎会觉得，好吧，你知道，这都是厄运，对吗？因为都是欺诈，都是失败，都是爆炸。还有一些公司似乎不再是初创企业，也似乎做得不错。

(06:01) Jeremy Au：

让我们来定义一下失败。汤姆-艾森曼（Tom Eisenmann）教授将失败定义为早期投资者向公司投入资金，但未能收回资金，也未能从公司获得回报。从人们的角度来看，这显然有点技术性。如果你创建了一家初创公司，它一路高歌猛进，花了 20 年或 30 年时间，是的，好吧，有一定程度的回报，所以这不一定是失败，但也不一定是成功，但我们肯定见过其他公司，他们烧掉了大量资本，数亿美元的资本，然后以数千万美元或数亿美元的估值上市。因此，早期投资者没有赚到钱，尽管公司已经有了生命力。因此，以早期投资者的视角来看待融资问题，我认为也是以创始人的视角为基准的好方法，因为创始人实际上是初创企业最早的投资者，因为他们投入了自己的时间和汗水，说实话，也付出了大量的痛苦。因此，他们付出的是汗水。我想说的是，这比早期投资者投入的财务股权要难得多，但两者非常相似，因为所有早期汗水股权或种子资本的最终财务回报，都必须通过学习和管理来获得，老实说，如果回报率很高，那就是值得的。

你拼命工作了 10 年、20 年，你达到了目的，或者没有回报，那就不值得。因此，我认为这种与早期投资者的早期经济回报挂钩的方式非常重要，因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着，如果你是一家下了明智赌注的初创企业，但却没有得到回报，那么它仍将被视为失败，因为即使你执行得很好，你知道未来会发生什么，你知道未来是什么，而且你早在 20 年前就建立了这家公司，但从风险投资的角度来看，从建立这家公司的创始人个人的角度来看，它仍将是失败的。

Jibo 就是一个很好的例子。Jibo 是世界上第一个社交机器人。它是一个漂亮的工具，可以放在床边与你互动。它可以和你聊天，可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验，人们不仅会觉得它是一个有用的助手，还会对它产生感情。这家公司成立于 2013 年。它筹集了 7300 万美元，于 2018 年关闭。在这个过程中，他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型，但在工程设计过程中，他们了解到，正如你所想象的那样，硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此，机器人的价格最终超出了他们的预期。

例如，他们所拥有的光传感器主要用于工业和商业用途，但在家庭环境中，这些传感器不足以检测到人与人之间的互动以及社交互动的要求。因此，他们必须创建新的中间件，同时还必须考虑到实际需要的硬件。这就增加了成本。然后，你可以想象，如果一个消费级社交机器人的成本很高，那么消费者就不会购买，因为他们对价格很敏感。

还发生了其他一些事情。首席执行官被诊断出患有白血病。身为联合创始人的首席技术官不得不出任临时首席执行官。首席执行官的病情最终好转并复出，但在此期间，亚马逊 Echo 问世了，当时谁也没有想到，因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊 Echo，而且定价非常便宜，只有 100 或 200 美元，比 Jibo 机器人便宜得多。而这只是语音。显示屏上没有传感器。没有光线传感器，所以他们只专注于语音助手。

正如你所想象的那样，当时，对于那些还记得的人来说，在那个时间段里，这也引发了各种语音助手的推出，正如你所想象的那样。于是 Siri 回来了，Google Home 出现了，整个智能家居生态系统就在那个时间段诞生了。所以，今天看到这么多家庭都拥有这些智能语音助手，是一件很有趣的事情。而在当时，Jibo 看到了这一曲线的发生，并从中受到启发，因为他们是在 2013 年创办的，比人们使用社交机器人早了好几年。因此，在很多方面，Jibo 是我的灵感来源，他们走在了时代的前沿。但最终，他们还是失败了，因为 7,300 万美元的投资最终只给早期投资者带来了 0 美元的回报。

现在我们知道，2022 年、2023 年发明的 ChatGPT 为这些家庭社交机器人注入了新的活力，现在我们开始看到这种想法的进一步传播，你知道的，这恰恰说明，从经济角度来看，Jibo 是失败的，但它在很大程度上是一个先驱，并且诚实地提前多年看到了未来。

因此，我们之所以谈论这个结果，就是在谈论这种经济失败是多么常见。而这种经济失败的定义也相对简单明了。那么事实的真相是，这种情况有多普遍呢？Correlation Ventures 对 22000 笔融资进行了分析。这是由风险投资公司完成的所有融资的集合。也就是说，如果你没有获得风险投资，你就不在这个数据集中，这一点很重要。但长话短说，只有 4% 的公司能够获得 10% 的收益。事实是，只有 4% 的公司能够获得 10 倍到 50 倍或更高的回报。因此，这意味着约有 96% 的公司确实没有取得很好的成果。再往下看，65%的公司取得了零到一倍的回报。你损失了总和。约有 25% 的公司实现了 1 到 5 倍的回报，约有 5% 到 6% 的公司实现了 5 到 10 倍的回报。另外 25% 的资本回报率并不高。真正产生这种结果的只有 4%到 5%。

(11:37) Jeremy Au：

我想说的是，这是所有已知融资的集合。这在某种程度上意味着，显然有大量的初创企业没有被纳入这个数据集。他们从未获得任何融资，或者他们获得的融资并非机构轮融资。因此，我认为死亡率不是 65%，而是接近 95%，如果你真的仔细想想，如果你把所有说 "我想成为创始人 "之类的人都算进去的话。我的意思是，一般来说，从种子轮到机构种子轮的前种子量子阶段死亡率最高。因此，这是一个死亡率很高的门。之后，从 A 轮到 B 轮，据说从 B 轮到你最终退出，死亡率要小得多，但我经常想的一些方法是，从种子轮前，也就是产品适应市场前到种子轮阶段，实际上有 80% 的死亡率；而在种子轮阶段，从种子轮到 A 轮，实际上有 50% 的死亡率。

然后，我认为从 B 轮开始，死亡率会逐轮下降，但风险仍然很大。再说一遍，我这么说是因为这是一个启发式的方法，但它也是有差异的，对吧？我刚才给你的一些数据是针对美国市场的。对于新兴市场来说，情况要艰难得多。要难得多。很多公司的死亡率都集中在早期阶段，因为早期阶段融资困难，而且创始人的素质和商业机会的质量在新兴市场更为有限。然后，我们知道新兴市场的成长期资本显然也有一个死亡谷，因为没有大量的成长资本。所以，还是那句话，就事论事。这些都是我在思考数字时尝试的启发式方法，很明显，机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中，新加坡、越南、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、泰国之间的差异也很大。关于这些国家各自的死亡谷、死亡率和失败率的定义，有一整套的讨论。

但我想说的是，死亡率很高。至少，如果你是那种半杯水的人，一旦你获得了一轮机构资本，你在美国65%的死亡率，如果你很高，如果你想想看，说实话，它可能接近90%、95%。所以你必须明白，这是一个高风险的投资项目。因此，我们从某种深层次上认识到，作为创始人是非常艰难的。老实说，我们对创建企业的人表示敬意和尊重，因为我们知道这很艰难。当然，我认为最棘手的部分是，当它看起来很容易，或者人们觉得它已经用捷径完成时，但我认为在深层次上，我们之所以把创始人视为英雄，是因为我们在某种程度上明白这很难，但在这里，我正试图量化它有多难。

(14:22) Jeremy Au：

汤姆-艾森曼（Tom Eisenmann）教授做了一个很好的工作，从三个方面谈到了分析失败的难度。第一个方面是单一成本谬误。第二，是归因错误。第三，当然，就是要努力找出真相。

我们首先想到的是，初创企业的失败往往是由多个问题造成的。当然，当我这么说的时候，这听起来超级明显，因为当你我仔细想想，一旦出了问题，挑战者穿梭机就会爆炸。这不是因为一件事，而是因为安全流程、环境、决策和运气不佳等多方面的失败。所以，所有这些事情的发生都是因为有多件事情发生了。多个参与者做出了决定。所有这些事情串联在一起，导致了问题的发生。举例来说，当我们思考疾病时，我们也会以同样的方式来思考，因为如果我们听说某人得了癌症，我们就会从多个不同的角度来思考。是什么不同的因素导致的？是因为炎症吗？是因为饮食？因为睡眠？是因为压力？是因为辐射吗？有这么多不同的原因，但在某种程度上，我们知道这是多种因素同时作用的结果。所以我们不能做的是，比如说，如果你吃了香蕉，你就不会得癌症，每个人都会嘲笑你，因为这不是单一原因造成的。因此，用单一的方法解决问题并不足以让我们真正了解情况。当然，事情的真相是，说到创业失败和我们的报纸，我们只想说一件事，那就是创始人很糟糕，或者环境很糟糕。所以，不管是什么，我们只谈一件事。我们不想谈论公司失败的多重原因。因此，我们真的想把好的和坏的结果过度简化为一个原因。

第二部分是根本性的归因错误，即当我们观察他人时，我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后，我们倾向于淡化情境因素，也就是环境和运气因素。当然，如果情况相反，是我们自己做错了事，我们就会说，哦，是环境、行业不好，我们会淡化我们自己的责任。当然，我们也会反过来说，当事情以积极的方式发生时，我们会说，好吧，这都是我的个人能力，与环境无关。而当别人取得积极成果时，他们就会说这是他们的执行力和领导力的功劳，与环境无关。这样一来，就很难找出真相，因为每个人都在互相指责。可以想象，这也涉及到很多机密。董事会负有信托责任。人们往往受到保密协议的保护，因此真相大白需要时间。商业记者也需要时间来了解、挖掘并提出自己的观点。事实是，我们看一些地缘政治事件，如越南战争或第二次世界大战，即使在今天，历史学家在50年、100年后看这组数据，我们仍然在争论为什么会发生第二次世界大战、第一次世界大战，因为有太多不同的因素，问题是我们如何权衡所有这些因素？

(17:07) Jeremy Au：

所以，我在这里想说的是，当我们描述初创企业的失败时，我们真的要从深思熟虑所有不同部分的角度来看待这个问题，它是由多种因素造成的，而不是由单一因素造成的，我们必须明确归因于什么，这既包括环境，也包括团队的个人行为。最后，当然是要花时间、精力和判断力，才能在事后理清事实和残局，找出失败的原因。

因此，让我们来谈谈教授指出的创业失败的六种类型。第一种是好主意，坏家伙。从根本上说，这意味着这是一个不错的想法，但团队没有成功。团队不成功有各种各样的原因，因为事情的真相是，要建立一家初创企业又是很难的。但问题是，即使初创企业是个好主意，如果团队不好，也会发生不好的事情。现在，糟糕的团队之所以会发生，首先是因为人不好。就个人而言，他们表现不佳。另一种情况是，个人表现出色，但配置不合理，团队合作不到位，或者老实说，他们合不来。这不仅适用于联合创始人，也适用于早期的员工、早期的投资者，早期阶段的配置真的非常非常关键。

因此，让我们来写下一些错误，老实说，如果你是风险投资人，这些错误是显而易见的，但我们还是要说出来，这样我们就能站在同一起跑线上了，对吗？第一，你不了解市场。你有两个联合创始人，却不了解市场。你在工作中学习，这不是坏事。但事实是，如果你在这个行业有经验，那么你已经知道了可以避免的错误，你会知道如何成功。因此，有经验是优势，没经验是劣势，只要态度端正，谦虚谨慎，就能克服这些劣势。因此，如果你想做工程，而你没有工程背景，你们两个人都没有工程背景，那么你需要付出更多的努力才能赶上，而其他想法，比如消费者社交，对你来说可能更容易一些，因为你已经有了一些先前的经验，而且你了解一些细微差别和本地化。

(19:11) Jeremy Au：

其他方面，你可以想象，谁是老板，对吧？谁是首席执行官？通常，我们会看到一种叫做 "联合首席执行官 "的东西。那么谁说了算？谁做决定？谁说了算？这很令人吃惊，因为很明显，如果你不想为有两个联合首席执行官的团队工作，但我们看到很多这样的情况，对吗？我们在东南亚的 B 轮、C 轮公司中都看到过这种情况，而且这种情况并没有得到解决，因为通常情况下，第一批创始人进来时，他们都是 A 型人才，都想当家作主。于是，你们互相踢皮球，互称联席首席执行官。这通常是个不好的征兆，因为到了迫不得已的时候，必须做出一个错误的决定，或者做出一个正确的决定，但这两个决定都没有做出，结果就是没有人做出决定，这就更糟了，因为即使做出了一个错误的决定，你也可以试一试。你可以做一些事情。你可以执行它，然后你会发现它行不通，然后你会从中吸取教训，然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。

举例来说，我们谈到过一个方面，也许你的两个联合创始人都不懂工程，但你引入了一个据说有工程背景的投资者，但事实证明他们不懂，或者他们没有时间，或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此，尽管从技术上讲，他们有工程背景，但他们并不是真正的互补型人才。所以，我想说的是，在这些早期阶段，如果你是初创公司的首席执行官或创始人，你要问的问题是，你会雇用这个人吗？你会聘请这个人担任首席执行官吗？这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗？你会聘请这个人做你的队友吗？你会聘请这位投资者成为董事会成员吗？这些都是你必须考虑的问题，因为在很大程度上，当我们负责招聘员工时，我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。

但问题当然是，他们能满足这一要求吗？无论他们是联合创始人、投资人还是董事会成员，这个问题都应该存在，因为事实上，对于员工，你每年付给他们 5 万、10 万，但对于联合创始人，你付给他们的是公司 50%的股份。对于投资者来说，你要支付公司 20% 的股份，以换取一百万美元。这些就是你正在进行的交易。因此，你应该像雇主一样，为早期团队制定同样的招聘标准。

昆西服装公司（Quincy Apparel）就是一个很好的例子，该公司筹集了约一百万美元，用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛 MBA 毕业生。她们非常明确自己的定位，那就是她们都是女性。她们觉得自己没有一套适合自己的工作服。当时，直接消费非常火爆。他们成立于 2011 年，当时 Bonobos 已经成立四年了，Bonobos 在休闲男装直销方面取得了成功。因此，从他们的角度来看，女性工作服，让我们来做吧。

因此，不幸的是，他们成为了我们所说的一些陷阱的受害者。他们的决策非常不明确。他们需要很长时间才能做出决定。他们没有服装方面的经验。当他们找人合作并帮助他们生产时，他们无法避免其中的错误。因此，在第一批服装的生产过程中，他们的设计与他们所传授的实际用户体验并不相符。因此，当你拥有一百万美元的资本时，这似乎是一大笔钱，但事实是，当你犯下根本性错误时，这笔钱很快就会花光。

结果，公司倒闭了，所有人都离开了，但这个故事并不只是关于昆西服装公司。我非常敬佩他们分享了这个故事，因为事实上，我们经常听到许多不同的初创公司都有这样的故事。因此，就我个人而言，我已经看到数百家初创企业在这个阶段失败了，因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。

第二个错误叫做 "错误的开始"。它的意思是，你认为你的产品适合市场，然后你开始构建，结果发现你构建的是错误的东西。当人们非常专注于产品的推出，但却不清楚客户的需求和要求是什么时，往往就会出现这种情况。因此，他们往往把自己作为客户，但事实证明，他们自己也是建设者，所以他们喝了自己的 "酷爱"，他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品，但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。

Triangulate 公司就是一个例子，该公司成立于 2009 年，融资 15 亿美元。从他们的角度来看，这很简单明了，就是每个人都想约会。很明显，当时有了 match.com 和其他一些在线分类广告，基本上取代了以前的报纸广告。我很乐意花钱买报纸广告，后来就变成了在线分类广告，也就是后来的 match.com，在线约会。因此，从这个角度来看，Triangulate 的创始人基本上是说，你知道吗，我是一名工程师。我真正想做的，不仅仅是对人进行分类，也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据，因为我认为人们真的想深入匹配，找到真命天子。而数据是做到这一点的最好方法。我们要匹配我们的爱好、兴趣、喜好和厌恶。然后每个人都会说，好吧，这听起来有点像 OkCupid，但基本上是利用真正的深度数据科学来帮助两个人匹配在一起。

换句话说，这应该是一种质量更高、命中率更高的约会匹配算法。当然，在 2020 年代末的今天，我们都知道世界并不是这样发展的。事实上，这个世界从，我记得这个时候，人们还在使用 OkCupid 和 Match.com。他们写了很多个人简介，做了很多测验之类的事情来展示他们的兼容性，但世界还是朝着头号玩家 Tinder 的方向发展，Tinder 在很大程度上是以照片为基础的。当然，后来人们对自己的自我介绍也是寥寥几笔。如果你看看现在的约会应用，比如Bumble和Hinge，它们都与Match.com形成了鲜明的对比，但事实上，它们都有相同的基因，那就是它们的观点是，人们真的希望有匹配的感觉，所以它们的工作就是创造大量不同的匹配，而且是高度视觉化的。

这是一张很大的个人照片。它显示了你的年龄、工作和身高，如果你仔细想想，我们都知道，这对恋爱关系的预测性并不高。如果你看看戈特曼教授，看看什么能预测长期的兼容性，那就是你的沟通风格。这与你们的共同价值观有关。这些都是 Triangulate 创始人想要实现的目标，但事实证明，当你使用交友软件时，我是来玩老虎机的，对吗？我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序，但只有一个人，那就不适合我，但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项，然后说 "是 "或 "不是"。而事实是 "乒"、"乒"、"乒"。很多 "不"，有些 "是"，看起来像老虎机，游戏化，很有趣，你会上瘾。

我们都知道，很多交友软件都是在你使用的过程中赚钱。换句话说，当你结婚并停止使用该应用时，他们就赚不到钱了。因此，那些订阅，每月 10 或 20 个月的 Hinge Plus、Tinder Plus、Tinder Premium，不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用，但不一定是为了在你成功匹配后赚钱。当然，我觉得它变得很有趣。就我个人而言，我觉得这很有趣，因为这些品牌中很多都是所谓的竞争对手，但实际上都属于同一家公司。所以，你有 Tinder，你有 Hinge，它应该是反 Tinder 的，还有 Plenty of Fish、OkCupid、Match.com。这些都是不同的竞争对手，但事实证明，它们都隶属于同一家公司，叫 Match Group，曾经是 IAC 的一部分，它们都有相同的盈利模式，就是让你继续使用这个应用。我们只是碰巧把自有品牌分到了子社区中，这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看，有一个很大的池子。你只需在各种利基中进行自我选择。所以，同样的，创始人急于建立，但基本上是过度建立，他们把现金花光了。

第三类被称为假阳性。这意味着，它实际上是在一小部分初始群体，甚至是中等规模的早期采用者群体中得到了验证。换句话说，错误在于错误地将早期采用者的热情推断为大众市场。换句话说，对于大众市场来说，他们在某些方面还为时过早，或者他们还没有充分调整产品以适应大众主流市场。同样，这也是创始人急于求成和过于自信造成的。当然，"假启动 "和 "假阳性 "之间的最大区别在于，"假启动 "是指创始人一直在为自己编制索引，他们做了一个很小的类型，但一开始就做错了。而我认为，对于 "假阳性"，我认为他们往往会获得种子资金。他们获得了最初的成功，然后能够进一步扩大成功。结果，在风险投资规模的时间轴上，它就变成了失败，尤其是在管理不善的情况下。

2014年成立的Baroo就是一个很好的例子。它筹集了 360 万美元，基本上是在做宠物服务。因此，正如你所想象的，他们与高密度的公寓楼合作，基本上就是说，嘿，我们能在这栋楼里为你提供所有的宠物服务吗？你可以想象，这段经历的有趣之处在于，他们在早期取得了成功，他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了，这给了他们向新市场扩张的信心。不幸或幸运的是，有一些早期采用者中了 "双响炮"，击中了正确的早期采用者。例如，他们推出了自己的服务。当时正值冬季。很显然，天冷的时候，你不会想去遛狗，宠物服务也很受欢迎，但他们也选对了街区，选对了人群。因此，在这个街区一切都很顺利，但在波士顿的更多建筑中却无法复制，至少在产品没有重大改变的情况下无法复制，而且在向新城市扩张时也无法复制。因此，巴鲁公司最终失败了，因为他们无法扩展到新的城市。

下一类被称为 "速度陷阱"。它的意思是，一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此，创始人、团队和执行领导层都会全力以赴，使早期的原始市场达到饱和，然后开始向邻近市场扩张，或在地理位置上扩张，或将其扩展到不同的产品类别，以达到一举多得的效果。这在很大程度上源于一种认识，即对于许多类型的企业来说，都存在着赢家通吃的动态。企业的网络效应非常明显。因此，这意味着我们每增加一个用户，就会为早期用户提供更好的产品。因此，我们的飞轮应该说转得非常好，但我们发展得越快，我们就会发展得越快。

不幸的是，正如你所想象的，这会带来两件事，一是你的快速增长会吸引竞争对手，对吗？然后人们开始竞争，价格竞争就会发生，利润率就会下降。因此，我们经常看到这种情况。例如，我们在全球的快捷商务中就看到了这种情况。在大流行病期间，人们觉得它很有意义，很多人挤进来，竞争激烈，价格战，没人赚钱。这就是它的一个方面。当然，当你通过速度陷阱时，你也在建立一个非常混乱的公司。这真的不是一个好的企业文化，因为人们花钱是为了增长，但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。

结果，公司就会陷入停滞不前的境地。我的意思是，顶线可能在增长，GMV 可能在增长，但盈利能力确实很差。他们正在大出血。这时候，你知道，事情就开始分崩离析了，因为当融资市场说，嘿，我们不会给你更多的资金，因为我们担心这些资金的部署，当首席执行官因此无法筹集到更多的资金时，你知道，不管职能是什么，事实是，首席执行官往往会踩刹车，然后最终解雇很多人。在东南亚，我们经常看到这样的情况，很多人提出反馈意见，比如，我们发展得太快了。首席执行官说，我们必须快速发展。这是一个有限的时间，期待一个机会，竞争对手，先到先得。我们得赢，占主导地位，征服，扩张，登陆，插上新的旗帜。所有这些事情都会发生。然后就会分崩离析，对吧？这就是裁员发生的地方。

我们在 Fab.com 就看到了这一点。Fab 成立于 2011 年，当时做的是闪购电子商务。这家伙当时在山顶上，对吧？他上过各种杂志的封面。他走在了时代的前列。他们融资 3.36 亿美元，估值达到 10 亿美元。于是，独角兽出现了，然后整个公司内爆了，因为人们不想提供更多资金。要实现盈利，需要相信的东西太多了。一旦资金注入，要实现盈利就需要付出太多努力，而且他们的核心市场也逐渐饱和。他们不得不做出调整，于是一切都分崩离析了。同样，这也是公司发展过快造成的。

第五类是 "求助"。其基本意思是，一般来说，事情都会出错。公司正处于成长阶段，规模已经扩大。他们的发展速度不算太快，但还是出了问题。因此，他们在发展客户群的同时，还能保持产品与市场的契合度，但有时事情就是这样，你知道，老实说，有点倒霉。因此，我们看到的是，有时经济、经济和宏观经济会发生变化。20 世纪 90 年代，生物技术公司经历了资金方面的巨大衰退。清洁技术在 2000 年代经历了巨大的衰退。显然，我们在2022年、2023年看到了零利率政策的巨大反转，这导致利率上升，但结果是资金枯竭，无论是在增长阶段，甚至在某种程度上，在世界各地的早期阶段，资金都大幅下降。

因此，在宏观层面、行业层面和资金层面，这种下滑的征兆、这种爆发式的下滑势头都会扼杀初创企业，因为初创企业往往有 18 个月到两年的融资期限，在这个脆弱的时期，他们认为自己已经步入正轨。他们认为自己能够筹到钱。然后部门发生了变化，一切都乱套了。然后他们就被干掉了，因为时机不对。我想我们也看到了这一点，例如，大流行病就是一个很好的例子。很多公司都专注于提供家庭或个人护理服务。大流行发生后，每个人的收入基本上都被切断了，因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。

(32:37) Jeremy Au：

每个人都担心预算。因此，在大流行病期间，特别是在 2020 年和 2021 年，很多直接的消费者服务都会受到影响。显然，错误的招聘会加重这种情况，对吗？所以，是的，错误的管理层聘用，功能失调的团队，行政领导的事情，但基本上有一定意义上的公司从根本上是健全的，但只是运气不好。这种情况时有发生。

第六种类型叫做层叠奇迹。级联奇迹是指当你有一个令人难以置信的巨大愿景时，我们已经看到了这种情况，他们筹集了大量资金，数以亿计的美元，但事实是，当他们死去时，说实话，在那个时间点上，他们几乎没有消费者牵引力。我们经常看到这种情况发生在那些技术含量高、技术风险大的公司，尤其是那些极富魅力、融资游刃有余的创始人身上。我的意思是，这些公司往往有相同的玩法，即他们有改变世界的远见卓识。因此，他们基本上希望：第一，建立改变世界的基础技术。其二，说服社会上足够多的人采用这种新的世界方式。第三，他们往往需要与企业或合作伙伴合作，以便分销和实现这一目标。第四，他们需要获得监管部门的批准，因为这一愿景意义重大。最后，他们需要筹集大量资金。

当我说到这一点时，你会觉得，等一下，这不是很成功吗？不是有很多伟大的公司都这样做了吗？特斯拉不也是这样吗？同样是电动汽车，你知道，说服人们购买电动汽车。然后，你必须让监管机构建立电池并对其进行监管，获得分配，你还必须筹集大量资金。

我的意思是，太空探索技术公司（SpaceX）不也是这样吗，这两家公司都是埃隆-马斯克的公司。我认为他有同样的一套玩法，同样的一套理解。但同样的，你正在打造一个可重复使用火箭的概念，你必须对其进行工程设计。然后，你必须说服政府购买它。然后，你必须说服人们把有效载荷放进去。然后，你必须避免引发洛克希德-马丁公司和其他竞争者的竞争，老实说，你必须寄希望于俄罗斯人不再能够提供服务，因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以，SpaceX 是成功的。联邦快递在成立之初也取得了成功。同样，他们相信人们会为快速快递买单，筹集了大量资金，打破了当地快递和包裹递送的垄断，成为很多人的合作伙伴。我认为，很明显，很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。

我们在铱星公司（Iridium）和卫星通信公司身上看到了这一点。那时，它是一个巨大的卫星电话。基本上，它的概念是，如果你在世界上的任何地方，你都可以在世界上的任何地方打电话和使用数据，老实说，这看起来就像星链（Starlink），它是太空探索技术公司（SpaceX）的一个分支。但它的发展却遥遥领先。它筹集了数亿美元，但没人买它，因为它又大又笨重。它超前于时代，也没有人真正需要它。铱星公司最终从破产中获救 因为它被美国政府和军方收购了 因为想象一下，这是一个有用的卫星网络 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 现在我们有了 "星链 所以，你知道的，这恰好领先了近一二十年。

我们看到，对于赛格威（Segway），对于电动交通，你可以想象，人们都有赛格威，这是未来，每个人都会使用赛格威，他们不会开车，不会骑自行车，我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威 除了那些警察用赛格威在机场载人的喜剧片 虽然没有人真正用过它 但它在那个时代是革命性的 因为它是个人移动的电池时代 你知道，陀螺仪 你知道，所有这些东西都会被发送出去 显然，今天我们说，好吧，电动自行车又回来了。现在，我们有了自动驾驶汽车，这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。

我们还有 Webvan，它比亚马逊网站早起步近 10 年，但他们想做在线杂货，但这是在亚马逊之前就有的想象。所以它甚至不是做书的。它做的是杂货。那时人们还没有拨号上网。人们没有 GPS。这一切都很难实现。结果，Webvan 失败了，但亚马逊成功了。再快进10年，RedMart在新加坡取得了成功，尽管这需要大量资金。这不是最赚钱的生意。现在，人们正试图在印尼和东南亚地区实现这一目标。因此，你可以再次看到这些愿景，它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加，使之成为现实。

(36:44) Jeremy Au：

当我们作为创始人、队友、高管或风险投资人时，显然都希望公司取得成功，因此我们希望推动他们在成功因素的基础上实现 "登月"，我们希望从成功因素中进行研究，但事实是，很多成功都受到阻碍或无法实现，因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生，是因为我们不愿直面失败。

我们不想明确指出我们经常看到的问题所在。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的地方，因为创始人往往要面对家人和朋友的反对，他们会说：嘿，你为什么要做这件疯狂的事？因此，你会受到很多没有根据的批评，但在另一面，也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你，是因为他们支持你这个人。因此，事实上，创始人身边很少有顾问支持你个人。他们希望公司取得成功，他们花费时间并拥有充分了解业务所需的经验。如果没有这些，公司就会分崩离析，对吗？

我的意思是，你无法想象有人希望公司成功，却不关心你个人。这样的顾问太糟糕了。有些人关心你个人，但他们没有经验，所以他们会给你一堆糟糕的建议，但都是真心实意的。这些都是可怕的失败方式，我们不想因此而失败。所以，我想说的是，我们需要关注失败发生的具体原因。失败的原因有哪些？汤姆-艾森曼（Tom Eisenmannn）教授在这方面做了一项了不起的工作，他列出了这些问题群，并且说，嘿，如果你避开了这六个问题群，至少你知道你不会掉进坑里，你可以避开这些事情，然后你也可以优化成功。

最后，我分享失败是因为它不仅仅是经济问题，对吗？作为风险投资人，这就像，哦，你知道，20 个中有 19 个失败了，但 20 个中只有一个成功了。当然，我的意思是，这是一种很好的投资组合思考方式。但作为风险投资人，很明显，从经济角度讲，你希望最大限度地提高成功率。当然，希望你能注意到这一点，并对此深思熟虑。但我真正想说的是，对于那些正在思考这个问题的创始人和经营者，以及那些想成为创始人的人来说，要非常认真地思考为什么会出现执行失败的情况。当你打开报纸，看到某件事情正在失败时，你必须说，听着，好吧，这是一种观点。但更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？执行团队事后诸葛亮的观点是什么？我们有哪些经验教训？

因此，我在这里想说的是，我举的例子往往是五年或十年前的事，仔细想想，就像 "驴 "年前的事。但事实是，因为他们掌握了数据，创始人现在也乐于分享这些经验。但失败的模式今天依然存在。在我看来，这些失败的模式在更发达的生态系统中更广为人知。所以，我的意思是，当我在旧金山或纽约时，经常会有这样的故事，这些都是哈哈晚宴。这些童话或道德故事让我更容易直观地感受它、了解它、嵌入它。尽管我不知道这六个确切的群组，但你听够了这些故事，你就会觉得，好吧，我有点明白了。每个人都可以将其细分为 2 个、5 个或 10 个不同类型的群集，但你知道这些错误。

但有趣的是，对于东南亚等新兴市场的人，或者无论你在哪里，或者如果你是第一次创业，或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业，那么我想挑战你的是，这是一个从哈佛商学院对美国生态系统的研究中学习的机会。这些不是美国方面的失败模式，而是可复制的、大量存在的、人力、领导力、增长率、有机问题，这些问题会自然而然地出现。如果我们能避开它们，如果我们能看清周围的情况，那么，说实话，我们就能避免被打脸。

(40:25) Jeremy Au：

关于这一点，我想和大家分享创业失败的六种类型。我想说的是，如果你有机会，去买这本书吧。这本书很难在你获胜的时候读，因为你有太多东西要读。当你失败的时候，这本书也很难读，因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它，但我只是建议你去看看这本书，在这期节目中，会有这本书的链接，如果可以的话，你应该去看看有没有机会买这本书。

在此，非常感谢大家，再见。