Mengapa Startup Gagal: 6 Pola Bencana dan Cara Sukses oleh Profesor MBA Harvard Tom Eisenmann - E397

Jeremy Au membahas bagaimana para pendiri, VC, dan eksekutif perlu memahami pola kegagalan yang dapat diprediksi untuk menghindari bencana dan meraih kesuksesan, berdasarkan penelitian dan buku Profesor MBA Harvard Tom Eisenmann. Dia menyoroti bagaimana peluangnya lebih buruk daripada yang dipikirkan orang dengan 90+% startup gagal, dengan hanya 4% perusahaan yang mencapai pengembalian modal dan ekuitas keringat 10x hingga 50x+. Dia membahas mengapa sulit untuk mengevaluasi kegagalan secara objektif karena kekeliruan penyebab tunggal, kesalahan atribusi fundamental, dan jeda waktu dalam memahami kebenaran. Dia menjelaskan enam jenis kegagalan startup dengan beberapa studi kasus: 1. "Ide Bagus, Teman Tidur yang Buruk" (dibunuh oleh masalah kerja sama tim, Quincy $1M) 2. "Awal yang salah" (salah menilai kecocokan produk-pasar, Triangulate $2M) 3. "Positif Palsu" (antusiasme awal tidak diterjemahkan menjadi daya tarik pasar yang luas, Baroo $4M) 4. "Jebakan Kecepatan" (pertumbuhan yang cepat melebihi pembangunan perusahaan, Fab.com $336 juta) 5. "Jebakan" (pertumbuhan yang cepat melampaui pembangunan perusahaan, Fab.com $336 juta) 6. "Cascading Miracles" (beberapa logika berisiko tinggi dan rantai pencapaian, Iridium, Segway, Webvan vs FedEx, SpaceX dan Tesla).

Bergabunglah dengan Singapore Growth & AI Summit bersama Sean Ellis!

BRAVE telah bermitra dengan Causality dan Sean Ellis untuk memberikan Anda tiket diskon untuk perhentian di Singapura dalam rangkaian Tur Dunia Sean Ellis. Buku Sean, Hacking Growth, telah terjual lebih dari 750.000 eksemplar dan dia akan berbagi wawasan terbaru tentang bagaimana cara untuk mencapai pertumbuhan yang luar biasa. Gunakan kode seanbrave7 hari ini.

(01:40) Jeremy Au:

Hei, semuanya! Saya ingin menggunakan kesempatan ini untuk mengulas sebuah buku yang sangat saya sukai. Buku ini berjudul "Why Startups Fail" oleh Profesor Tom Eisenmann. Dia adalah seorang profesor hebat di Harvard MBA, dan merupakan pengalaman yang sangat menarik untuk belajar darinya karena dia melakukan penelitian tentang topik yang tidak banyak dibicarakan orang, yaitu tentang kegagalan startup.

Hal yang menarik dari kegagalan startup adalah orang-orang benar-benar membicarakan topik ini daripada membicarakan kegagalan startup secara spesifik. Apa yang saya maksud dengan hal tersebut? Tentu saja kita semua tahu gambar-gambar heroik yang kita lihat di majalah, bukan? Jadi para pendiri yang tampaknya memiliki bisnis yang sempurna, semuanya berjalan dengan baik, dan jika kita membahasnya lebih dalam, kita sering mendengar cerita tentang kegagalan yang nyaris terjadi, benar, tentang bagaimana mereka melewati masa-masa sulit, tapi bagaimana mereka bisa keluar dari masalah dan mampu menghindari bencana, dan sebagai hasilnya, kesuksesan mereka pada akhirnya terlihat lebih menakjubkan.

Kita juga berbicara tentang sisi lain dari koin, yaitu kita berbicara tentang kegagalan besar. Jadi kita sering melihat penipuan seperti Theranos, atau misalnya, kita melihat perusahaan yang berkembang pesat seperti WeWork. Dan kemudian kita berbicara tentang kegagalan mereka, mulai dari konflik kepentingan hingga tugas fidusia, hingga secara gamblang bahwa mereka tidak cerdas dan mereka tidak bekerja dengan baik sebagai hasilnya. Jadi kita berbicara tentang kegagalan perusahaan-perusahaan yang sangat besar ini.

Apa yang dilakukan oleh Profesor Tom Eisenmann, yang menurut saya menarik, adalah ia benar-benar membahas tentang mengapa kegagalan startup terjadi. Apa saja kelompok atau alasan mengapa hal itu terjadi? Karena dari sudut pandangnya, ia melihat sejumlah besar mahasiswa MBA Harvard yang seharusnya sukses, dan dari sudut pandangnya, adalah bahwa orang-orang ini yang sejujurnya memiliki segalanya untuk mereka dalam hal mungkin dalam hal intelektualitas, dalam hal modal sosial, dalam hal kemampuan untuk mengumpulkan modal awal mereka, mereka dapat berhasil pada awalnya, tetapi kemudian ia mulai melihat pola-pola ini mengapa mereka mulai gagal.

Jadi dari sudut pandangnya, sebagai seseorang yang pernah menjadi profesor di bidang kewirausahaan, yang telah sangat terindeks pada faktor-faktor kesuksesan atau faktor-faktor yang hampir sukses, dia ingin melihat sisi lain dari hal tersebut, yaitu mengapa orang gagal? Ini adalah studi yang menarik bagi saya pribadi. Menurut saya, ini adalah pendekatan yang menarik karena ketika kita berpikir untuk memecahkan masalah atau meningkatkan sistem, tentu saja kita memikirkan skenario terbaik. Jadi, kami ingin berbicara tentang sistem yang memberikan kesuksesan. Namun seringkali kita bisa memperbaiki sistem dengan memperbaiki cara-cara sistem tersebut berantakan, karena seperti yang kita ketahui bersama, bagian terbaik dari Oreo adalah Oreo yang selalu sama setiap saat, dan jika saya membuka sebungkus Oreo, Oreo tersebut tidak akan basi. Tidak ada kecoa di dalamnya. Tidak ada kegagalan besar dari pihak Oreo. Jadi bagi saya, Oreo yang sukses adalah Oreo yang selalu keluar dan memberikan pengalaman yang sama setiap saat.

Dengan kata lain, jika Anda memiliki hotel yang bagus dan memberikan pengalaman terbaik kepada beberapa orang dari sekian banyak orang, itu luar biasa, namun jika banyak orang yang mengalami kegagalan dalam pengalaman menginap di hotel tersebut, coba tebak? Anda akan mendapatkan banyak ulasan bintang satu dan beberapa ulasan bintang lima dan itu bukanlah hotel yang bagus. Yang saya hargai dari apa yang dibagikan oleh Profesor Tom Eisenmann adalah dia benar-benar melihat sesuatu yang disebut panggilan, profesi, dan profesionalisasi kewirausahaan, tidak hanya dalam hal mekanisme, pola-pola pendirian, tetapi juga pertumbuhan dan skala bisnis. Saya rasa ini adalah pelajaran yang sangat bagus, tidak hanya untuk diri saya sendiri, tapi semoga juga untuk orang lain di luar sana yang sedang memikirkan prosesnya, tidak hanya sebagai VC, tapi juga sebagai pendiri yang ingin membangun perusahaan Anda sendiri, atau sebagai operator yang bekerja sama dengan tim eksekutif untuk menghindari pola-pola kegagalan ini.

Jadi, seberapa besar masalah kegagalan startup? Ada banyak angka yang beredar mengenai kegagalan startup, dan sebenarnya, dan kita sudah membahas hal ini di episode sebelumnya, adalah bahwa kegagalan adalah hal yang biasa terjadi. Yang saya maksudkan adalah bahwa kesuksesan startup adalah ketika kita berhasil membangun sebuah perusahaan yang diinginkan oleh banyak orang, dan itu adalah sebuah produk baru. Konsumen belum tentu tahu apa yang mereka inginkan saat ini, tapi ini adalah pertanda, ini adalah produk yang kuat. Jadi pertanyaannya adalah seberapa umumkah kegagalan startup? Seberapa besar masalah ini? Nah, jika Anda membuka dan melihat Forbes 30 di bawah 30 tahun dan seterusnya dan Fortune, kebenaran dari masalah ini adalah bahwa sepertinya tingkat keberhasilannya 100% karena semua kisah sukses, bias keberlangsungan hidup adalah bahwa hanya para pendiri yang sukses, orang-orang yang berhasil mengeluarkan kelinci dari topi setiap saat yang berhasil masuk ke media. Namun tentu saja, ketika Anda melihat, Anda tahu, The Straits Times atau Channel News Asia atau Wall Street Journal, New York Times, maka rasanya hampir seperti, oke, Anda tahu, semuanya malapetaka dan kesuraman, bukan? Karena semuanya adalah penipuan, semuanya adalah kegagalan, semuanya adalah ledakan. Dan kemudian ada beberapa perusahaan yang tidak lagi terlihat sebagai startup atau terlihat baik-baik saja.

(06:01) Jeremy Au:

Jadi mari kita definisikan kegagalan. Profesor Tom Eisenmann mendefinisikan kegagalan sebagai saat investor awal menaruh uang ke dalam perusahaan, gagal mendapatkan uangnya kembali dan gagal mendapatkan keuntungan dari perusahaan tersebut. Tentu saja, hal ini terlihat sedikit teknis dari sudut pandang orang awam. Bagaimana jika Anda membangun sebuah startup dan berjalan dengan baik dan membutuhkan waktu 20 atau 30 tahun, ya, ada beberapa tingkat pengembalian yang ada di sana, dan itu belum tentu gagal, tapi belum tentu sukses, tapi yang pasti kita telah melihat perusahaan-perusahaan lain di mana mereka telah membakar banyak modal, ratusan juta dolar modal, dan kemudian mereka go public dengan valuasi puluhan juta dolar atau seratus juta dolar. Akibatnya, para investor awal tidak menghasilkan uang, meskipun perusahaan tersebut menjadi layak. Jadi, mengambil sudut pandang investor awal dalam memberikan pendanaan juga, menurut saya, merupakan cara yang baik untuk melihat dari sudut pandang pendiri, karena pendiri sebenarnya adalah investor paling awal dalam sebuah startup karena mereka meluangkan waktu dan keringatnya sendiri dan sejujurnya, sangat menderita. Jadi mereka memasukkan ekuitas keringat. Menurut saya, hal ini jauh lebih sulit daripada ekuitas finansial yang akan dimasukkan oleh investor awal, namun keduanya sangat mirip karena imbalan finansial pada akhirnya untuk semua ekuitas keringat awal atau modal awal, pengembalian tersebut harus diajarkan dan dikelola, dan sejujurnya jika pengembaliannya tinggi, maka hal tersebut sepadan.

Anda bekerja keras selama 10 tahun, 20 tahun, dan Anda sampai di sana, atau tidak ada hasil, dalam hal ini tidak sepadan. Jadi saya pikir cara mematok keuntungan ekonomi awal untuk investor awal ini sangat penting karena memberi kita definisi yang layak. Artinya, jika Anda adalah startup yang merupakan taruhan cerdas, tetapi tidak pernah membuahkan hasil, maka itu akan tetap dianggap gagal karena meskipun Anda menjalankannya dengan baik, Anda tahu apa yang akan terjadi, Anda tahu apa yang akan terjadi di masa depan, dan Anda membangunnya 20 tahun lebih awal, dalam konteks usaha, dalam konteks pendiri individu yang telah membangun perusahaan itu, itu tetap akan dianggap gagal.

Contoh yang bagus adalah Jibo. Jibo adalah robot sosial pertama di dunia. Itu adalah alat yang indah yang akan berada di samping tempat tidur dan dapat berinteraksi dengan Anda. Ia dapat mengobrol dengan Anda, dapat berbicara tentang cuaca. Ini adalah pengalaman yang sangat menyenangkan dan penuh percakapan sehingga orang-orang tidak hanya menganggapnya sebagai asisten yang membantu, tapi juga menjadi seseorang yang bisa menjadi dekat dengan Anda. Perusahaan ini didirikan pada tahun 2013. Perusahaan ini berhasil mengumpulkan dana sebesar 73 juta USD, dan ditutup pada tahun 2018. Selama proses ini, mereka memiliki produk minimum yang indah. Orang-orang menyukai konsep dan prototipe, tetapi apa yang mereka pelajari adalah bahwa selama proses rekayasa adalah bahwa perangkat keras, seperti yang Anda bayangkan, dan perangkat lunak yang terkait dengannya, akan jauh lebih mahal daripada yang mereka pikirkan. Dan akhirnya robot tersebut menjadi lebih mahal daripada yang mereka pikirkan untuk menyediakan produk.

Sebagai contoh, sensor cahaya yang mereka miliki terutama untuk penggunaan industri dan komersial, tetapi dalam konteks rumah, sensor ini tidak cukup baik untuk mendeteksi orang yang berinteraksi dengan mereka dan persyaratan interaksi sosial. Jadi mereka harus membuat middleware baru, tetapi juga harus memikirkan perangkat keras yang harus ada di sana. Dan hal ini meningkatkan biaya. Dan kemudian, seperti yang bisa Anda bayangkan, jika harganya mahal untuk robot sosial konsumen, maka konsumen tidak akan membeli karena mereka sensitif terhadap harga.

Hal-hal lain terjadi. Sang CEO didiagnosis menderita leukemia. CTO, yang merupakan salah satu pendiri harus turun tangan sebagai CEO sementara. CEO akhirnya sembuh dan kemudian kembali, tetapi selama jangka waktu ini, Amazon Echo keluar dan tidak ada yang menduganya pada saat itu karena pada saat itu, Amazon pada dasarnya, seperti yang Anda bayangkan, adalah perusahaan belanja dan perdagangan. Dan mereka tiba-tiba muncul dengan Amazon Echo ini dan mereka membanderolnya dengan harga yang sangat murah, yaitu $100, $200, jauh lebih murah daripada robot Jibo. Dan itu hanya berupa suara. Tidak ada sensor dalam hal tampilan. Tidak ada sensor cahaya, jadi mereka sangat fokus hanya pada asisten suara saja.

Dan seperti yang Anda bayangkan pada saat itu, bagi mereka yang ingat, selama kurun waktu tersebut, hal itu juga memicu peluncuran berbagai asisten suara, seperti yang Anda bayangkan. Jadi Siri kembali, Google Home muncul, dan seluruh ekosistem rumah pintar benar-benar lahir dalam jangka waktu tersebut. Jadi sangat menarik untuk melihat begitu banyak rumah yang kini memiliki asisten suara pintar ini. Dan pada saat itu, sebenarnya Jibo melihat kurva itu terjadi dan mereka terinspirasi karena mereka dimulai pada tahun 2013, bertahun-tahun sebelum orang-orang menggunakan robot sosial. Jadi dalam banyak hal, Jibo adalah inspirasi bagi saya dalam hal ini dan mereka berada di depan. Namun pada akhirnya, masih ada kegagalan karena dana sebesar $73 juta tersebut berakhir dengan pengembalian sebesar $0 untuk para investor awal.

Dan sekarang kita tahu bahwa robot sosial di rumah ini telah disupercharged oleh penemuan ChatGPT pada tahun 2022, 2023, dan sekarang kita mulai melihat lebih jauh, Anda tahu, penyebaran ide ini, yang hanya menunjukkan bahwa Jibo adalah kegagalan dari perspektif ekonomi, tetapi sangat banyak perintis dan sejujurnya melihat masa depan beberapa tahun ke depan.

Jadi alasan mengapa kita membicarakan hal ini adalah karena kita berbicara tentang seberapa umum kegagalan ekonomi ini. Dan definisi kegagalan ekonomi ini relatif mudah. Jadi, kebenaran dari masalah ini adalah seberapa umum hal ini terjadi? Correlation Ventures menganalisis 22.000 pembiayaan. Jadi ini adalah kumpulan dari semua pembiayaan yang dilakukan oleh VC. Artinya, jika Anda tidak mendapatkan VC, Anda bukan bagian dari kumpulan data ini, dan ini penting untuk kami bahas. Namun, singkat cerita, hanya 4% perusahaan yang mampu menghasilkan 10%. Kenyataannya adalah bahwa hanya 4% perusahaan yang mampu mencapai keuntungan 10x lipat hingga 50x lipat atau lebih tinggi. Jadi, itu berarti bahwa sekitar 96% bukanlah hasil yang bagus. Lebih jauh lagi, 65% menghasilkan nol hingga satu X. Jadi, itu berarti jika Anda memasukkan uang ke dalam perusahaan, Anda kehilangan uang. Anda kehilangan uang. Sekitar 25% mencapai satu hingga lima X. Dan sekitar 5% hingga 6% mencapai 5 hingga 10X, jadi ini adalah cara yang baik untuk memikirkan penyebaran itu, yaitu 65% hanya kehilangan semua modal. Dan kemudian tidak ada pengembalian modal yang besar untuk 25% lainnya secara efektif. Dan kemudian hanya sekitar 4 hingga 5% persen yang benar-benar menghasilkan hasil itu.

(11:37) Jeremy Au:

Sekali lagi, apa yang ingin saya katakan di sini adalah bahwa ini adalah kumpulan semua pendanaan yang diketahui. Dan artinya pada tingkat tertentu adalah bahwa jelas ada sejumlah besar startup yang sejujurnya tidak tercakup dalam kumpulan data ini. Mereka tidak pernah menerima pembiayaan atau mereka menerima pembiayaan yang bukan merupakan pembiayaan putaran institusional. Jadi, tingkat kematiannya bukan 65%, menurut saya, tapi mendekati 95% jika Anda benar-benar memikirkannya, jika Anda memasukkan semua orang yang mengatakan, saya ingin menjadi seorang pendiri dan sebagainya. Yang saya maksudkan dengan itu adalah bahwa secara umum, tingkat kematian tertinggi adalah pada tahap pra-bibit hingga ke tahap bibit institusional. Jadi, itu adalah satu gerbang dengan tingkat kematian yang sangat tinggi. Dan kemudian ada tingkat kematian lain antara seed ke Seri A. Dan kemudian setelah itu, Seri A ke Seri B, kemudian seharusnya dari Seri B ke pintu keluar Anda, tingkat kematiannya jauh lebih kecil, tetapi beberapa cara yang sering saya pikirkan adalah, secara efektif ada tingkat kematian 80%, menurut saya, antara pra-benih, yaitu, ide pra-produk-pasar yang sesuai dengan tahap benih, dan pada tahap benih, ada sekitar 50% tingkat kematian rata rata dari benih ke Seri A.

Dan saya memikirkannya lagi sebagai tingkat kematian 50% lainnya antara seri A ke seri B. Dan kemudian saya pikir tingkat kematiannya seperti turun sedikit dari seri B dan seterusnya, tetapi masih ada sejumlah besar risiko. Dan sekali lagi, saya mengatakan ini karena ini adalah heuristik, tetapi juga bervariasi, bukan? Beberapa data yang baru saja saya berikan kepada Anda adalah untuk pasar AS. Untuk pasar negara berkembang, ini jauh lebih sulit. Jauh lebih sulit. Banyak dari tingkat kematian yang dikelompokkan pada tahap awal karena pembiayaan yang sulit pada tahap awal, tetapi juga kualitas pendiri dan kualitas peluang bisnis yang jauh lebih terbatas di pasar negara berkembang. Dan kemudian, jelas ada lembah kematian yang kita ketahui untuk modal tahap pertumbuhan untuk pasar negara berkembang karena tidak ada modal pertumbuhan dalam jumlah besar. Jadi sekali lagi, terimalah apa adanya. Ini adalah heuristik yang saya coba pikirkan dalam hal bagaimana saya memikirkan angka-angka dan jelas itu bervariasi, sekali lagi, berdasarkan dana institusional versus non-institusional, kecocokan pasar sebelum produk versus dengan kecocokan pasar, AS versus pasar negara berkembang lainnya. Dan di dalam pasar negara berkembang, seperti yang Anda bayangkan, ada perbedaan besar antara Singapura, Vietnam, Filipina, Indonesia, Malaysia, Kamboja, Thailand. Ada banyak sekali pembicaraan mengenai lembah kematian dan tingkat kematian serta definisi dari tingkat kegagalan yang terjadi di masing-masing negara ini.

Tetapi yang ingin saya katakan di sini adalah bahwa angka itu tinggi. Setidaknya, jika Anda seperti orang yang suka gelas setengah penuh, tingkat kematian 65% di Amerika setelah Anda mencapai putaran modal institusional, yang mana, jika Anda tinggi, jika Anda memikirkannya dan jujur, mungkin lebih dekat ke 90, 95%. Jadi, Anda hanya perlu memahami bahwa ini adalah usaha yang berisiko tinggi. Dan sebagai hasilnya, kami menyadari bahwa menjadi seorang pendiri itu sangat sulit. Dan sejujurnya kami mengagumi dan menghormati orang-orang yang membangun bisnis karena kami tahu itu sulit. Dan tentu saja, menurut saya bagian yang sulit adalah ketika hal itu terlihat mudah atau orang merasa seperti telah dilakukan dengan menggunakan jalan pintas, tetapi saya pikir pada tingkat yang dalam, alasan mengapa kita melihat para pendiri sebagai pahlawan adalah karena kita memahami pada tingkat tertentu itu sulit, tetapi di sini, saya mencoba melakukan dan mencoba mengukur seberapa sulitnya.

(14:22) Jeremy Au:

Jadi Profesor Tom Eisenmann melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam membicarakan tiga aspek yang membuat sulit untuk menganalisis kegagalan. Ia berbicara tentang yang pertama, yaitu tentang kekeliruan biaya tunggal. Kedua, tentang kesalahan atribusi. Dan yang ketiga, tentu saja, adalah perjuangan untuk menemukan kebenaran.

Hal pertama yang kami pikirkan adalah bahwa startup sering kali gagal karena beberapa masalah. Dan tentu saja, ketika saya mengatakan hal ini, kedengarannya sangat jelas karena ketika Anda dan saya memikirkannya, ketika ada sesuatu yang tidak beres, pesawat ulang-alik penantang akan meledak. Itu bukan karena satu hal, tetapi karena beberapa kegagalan dalam proses keselamatan, lingkungan, pengambilan keputusan, dan nasib buruk. Jadi semua hal itu terjadi karena banyak hal yang terjadi. Beberapa pemain membuat keputusan. Semua hal tersebut saling berantai dan menyebabkan masalah. Dan ketika kita berpikir tentang penyakit, misalnya, kita juga berpikir dengan cara yang sama karena jika kita mendengar bahwa seseorang mengidap kanker, maka kita memikirkannya dalam berbagai cara yang berbeda. Apa saja faktor yang berbeda yang muncul? Apakah karena peradangan? Karena pola makan? Karena tidur? Apakah karena stres? Apakah karena radiasi? Ada begitu banyak alasan yang berbeda yang terjadi, tetapi pada tingkat tertentu, kita tahu bahwa itu adalah interaksi dari beberapa faktor sekaligus. Jadi yang tidak bisa kita lakukan, misalnya, adalah seperti, jika Anda makan pisang, maka Anda tidak akan terkena kanker, dan semua orang akan menertawakan Anda karena itu bukan karena satu penyebab. Jadi, menyelesaikannya dengan satu cara saja tidak cukup bagi kita untuk benar-benar memahami situasinya. Namun, kebenaran dari masalah ini, tentu saja, adalah bahwa ketika berbicara tentang kegagalan startup dan surat kabar yang kita miliki, maka kita hanya ingin mengatakan satu hal, yaitu, pendirinya payah, atau lingkungannya payah. Jadi, apa pun itu, kami hanya membicarakan satu hal. Kami tidak ingin membicarakan berbagai alasan mengapa sebuah perusahaan gagal. Akibatnya, kami benar-benar ingin menyederhanakan hasil yang baik dan buruk menjadi satu penyebab.

Bagian kedua adalah kesalahan atribusi mendasar, yaitu ketika kita mengamati orang lain, kita cenderung menyalahkan nasib buruk pada hal-hal mendasar tentang mereka, orang-orangnya, timnya, eksekusinya. Dan kemudian kita cenderung meremehkan hal-hal situasional, yaitu lingkungan, faktor keberuntungan. Tentu saja, ketika yang terjadi sebaliknya, ketika kita yang melakukan kesalahan, maka kita cenderung mengatakan, oh, lingkungannya, industrinya buruk, dan kita meremehkan apa yang menjadi tanggung jawab kita sendiri. Dan tentu saja, hal ini berlaku sebaliknya, yaitu ketika sesuatu terjadi dengan cara yang positif, maka kita berkata, ya, itu semua berkat kemampuan individu saya dan lingkungan tidak ada hubungannya dengan hal itu. Dan ketika orang lain mendapatkan sesuatu yang positif, maka mereka akan berbicara tentang bagaimana hal tersebut merupakan hasil dari eksekusi dan kepemimpinan mereka dan tidak ada hubungannya dengan lingkungan. Akibatnya, sulit untuk mencari tahu kebenarannya karena semua orang saling menyalahkan. Ada banyak kerahasiaan, seperti yang bisa Anda bayangkan. Dewan memiliki tugas fidusia. Orang-orang sering kali dilindungi oleh perjanjian kerahasiaan, sehingga butuh waktu untuk mengungkap kebenaran yang sesungguhnya. Perlu waktu bagi para jurnalis bisnis untuk masuk, menggali, dan memiliki sudut pandang. Kenyataannya adalah, kita melihat peristiwa geopolitik seperti Perang Vietnam, atau Perang Dunia II, dan bahkan hari ini, para sejarawan melihat kumpulan data tersebut 50 tahun ke depan, 100 tahun ke depan, dan kita masih berdebat tentang mengapa Perang Dunia II terjadi, Perang Dunia I terjadi, karena ada begitu banyak faktor yang berbeda, dan pertanyaannya adalah, bagaimana kita menimbang semua itu?

(17:07) Jeremy Au:

Jadi, yang ingin saya katakan di sini adalah bahwa ketika kita menggambarkan kegagalan startup, kita benar-benar melihat hal ini dari sudut pandang yang bijaksana tentang semua bagian yang berbeda, bahwa hal itu disebabkan oleh banyak faktor, bukan karena satu faktor saja, bahwa kita harus jelas tentang apa yang harus diatribusikan padanya, yaitu lingkungan dan tindakan individu dari tim. Dan yang terakhir, tentu saja, adalah bahwa dibutuhkan waktu dan usaha serta penilaian untuk dapat memilah-milah fakta dan puing-puing yang ada untuk mencari tahu mengapa kegagalan itu terjadi.

Jadi, mari kita bahas tentang enam jenis kegagalan startup yang diidentifikasi oleh sang profesor. Yang pertama adalah ide bagus, orangnya buruk. Maksudnya adalah ide yang bagus, namun tim yang ada tidak berhasil. Dan ada berbagai macam alasan mengapa tim tidak berhasil karena faktanya, membangun sebuah startup itu sulit. Namun masalahnya, meskipun startup tersebut adalah ide yang bagus, jika timnya buruk, maka hal-hal buruk akan terjadi. Tim yang buruk bisa terjadi karena satu, orang-orangnya buruk. Secara individu, mereka memiliki kinerja yang buruk. Bagian lain yang bisa Anda lihat adalah bahwa Anda memiliki orang-orang yang berkinerja tinggi secara individu, namun tidak ada konfigurasi yang tepat atau tim yang tepat, atau sejujurnya, mereka tidak cocok. Hal ini tidak hanya berlaku untuk para pendiri, tapi juga para karyawan awal, para investor awal, konfigurasi di tahap awal sangat penting untuk mewujudkannya.

Jadi, mari kita tuliskan beberapa kesalahan yang sejujurnya, jika Anda adalah seorang VC, sudah jelas, tapi mari kita bahas agar kita berada di halaman yang sama, bukan? Salah satunya adalah Anda tidak memahami pasar. Jadi, Anda memiliki dua orang co-founder dan Anda tidak memahami pasar. Dan Anda sedang belajar dalam pekerjaan, yang mana itu bukan hal yang buruk. Namun sebenarnya, jika Anda sudah berpengalaman di industri ini, Anda sudah tahu kesalahan yang bisa dihindari, Anda akan tahu bagaimana caranya untuk sukses. Jadi, pengalaman adalah sebuah keuntungan dan kurangnya pengalaman adalah sebuah kerugian yang dapat diatasi dengan sikap yang tepat dan kerendahan hati yang tepat, tetapi mari kita akui bahwa ada beberapa industri yang juga membutuhkan lebih banyak kurva pembelajaran. Jadi, jika Anda ingin bekerja di bidang teknik, dan Anda tidak memiliki latar belakang teknik, dan Anda berdua tidak memiliki latar belakang teknik, maka akan membutuhkan lebih banyak usaha untuk mengejar ketertinggalan Anda, dibandingkan dengan ide-ide lain, misalnya, sosial konsumen, yang mungkin akan sedikit lebih mudah bagi Anda, karena Anda telah memiliki pengalaman sebelumnya, serta nuansa dan pelokalan yang Anda pahami.

(19:11) Jeremy Au:

Area lainnya, seperti yang bisa Anda bayangkan, adalah siapa bosnya, bukan? Jadi siapa CEO-nya? Sering kali, kita melihat sesuatu yang disebut co-CEO. Jadi siapa yang bertanggung jawab? Siapa yang membuat keputusan? Siapa yang mengambil keputusan? Hal ini mengejutkan karena tentu saja Anda tidak ingin bekerja di tim yang memiliki dua co-CEO, namun kita banyak melihat hal ini, bukan? Kami melihat hal itu di perusahaan seri B, seri C di Asia Tenggara, dan hal itu tidak terselesaikan karena sering kali, pendiri pertama akan masuk, mereka berdua tipe A, mereka berdua ingin memegang kendali. Maka, Anda menendang kaleng di tengah jalan, Anda memanggil satu sama lain sebagai co-CEO. Seringkali, hal ini merupakan pertanda buruk, karena ketika ada tekanan, ketika keputusan yang buruk harus diambil, ketika keputusan yang baik harus diambil, namun tidak ada yang mengambilnya, akhirnya tidak ada yang mengambil keputusan, dan ini jauh lebih buruk, karena bahkan dengan keputusan yang buruk sekalipun, Anda bisa tetap mencobanya. Anda dapat melakukan sesuatu tentang hal itu. Anda bisa menjalankannya, dan kemudian Anda mengetahui bahwa itu tidak berhasil, lalu Anda belajar dari hal tersebut, dan kemudian Anda membuat keputusan yang baik. Contoh lainnya seperti fleksibilitas, seperti inisiatif, kecocokan dengan investor yang buruk.

Jadi misalnya, kita berbicara tentang aspek, mungkin dua co-founder Anda yang tidak memiliki latar belakang teknik, tetapi Anda membawa investor yang seharusnya memiliki latar belakang teknik, tetapi ternyata mereka tidak memiliki latar belakang teknik, atau mereka tidak memiliki waktu, atau mereka tidak memiliki waktu dan energi untuk benar-benar ingin mendukung Anda dalam hal itu. Jadi, meskipun secara teknis, mereka memiliki latar belakang teknik, mereka tidak benar-benar cocok. Jadi sekali lagi, apa yang ingin saya katakan di sini adalah bahwa pada tahap awal ini, jika Anda adalah CEO atau pendiri startup, pertanyaan yang harus Anda tanyakan adalah, apakah Anda akan mempekerjakan orang ini? Apakah Anda akan mempekerjakan orang ini untuk menjadi CEO? Begitulah cara Anda memikirkannya. Apakah Anda ingin mempekerjakan orang ini untuk menjadi Chief Technical Officer? Apakah Anda akan mempekerjakan orang ini untuk menjadi rekan tim Anda? Apakah Anda akan mempekerjakan investor ini untuk menjadi anggota dewan? Ini adalah hal-hal yang harus Anda pikirkan karena ketika kita bertanggung jawab untuk merekrut seorang karyawan, kita sangat jelas tentang orang seperti apa yang kita butuhkan untuk memenuhi persyaratan ini.

Namun pertanyaannya tentu saja adalah, apakah mereka memenuhi persyaratan ini? Dan pertanyaan itu harus tetap ada, apakah mereka seorang co-founder atau investor atau anggota dewan, karena sebenarnya dengan seorang karyawan, Anda membayar mereka 50.000 per tahun, 100.000 per tahun, tetapi untuk co-founder, Anda membayar 50% dari perusahaan. Untuk seorang investor, Anda membayar 20% dari perusahaan untuk ditukar dengan satu juta dolar. Ini adalah transaksi yang Anda lakukan. Jadi, Anda harus memiliki standar perekrutan yang sama dengan yang Anda miliki sebagai pemberi kerja, seperti yang Anda lakukan untuk tim awal ini.

Contoh yang bagus untuk hal ini adalah Quincy Apparel, yang mengumpulkan sekitar satu juta dolar untuk mengerjakan pakaian kerja konsumen langsung. Dan keduanya adalah lulusan MBA Harvard. Dan mereka sangat mengidentifikasi sesuatu, yaitu mereka berdua adalah wanita. Dan mereka merasa tidak memiliki pakaian kerja yang cocok untuk mereka. Pada saat itu, konsumen langsung sangat populer. Dan mereka didirikan pada tahun 2011, dan pada saat itu, Bonobos telah berdiri selama empat tahun, dan Bonobos telah berhasil menjual pakaian pria secara langsung kepada konsumen yang lebih kasual. Jadi, dari sudut pandang mereka, pakaian kerja wanita, mari kita wujudkan.

Dan, sayangnya, mereka menjadi korban dari beberapa jebakan yang telah kita bicarakan. Mereka memiliki pengambilan keputusan yang sangat tidak jelas. Butuh waktu lama bagi mereka untuk mengambil keputusan. Mereka tidak memiliki pengalaman di bidang pakaian jadi. Dan ketika mereka mengajak orang lain untuk bermitra dan membantu mereka memproduksi, mereka tidak dapat menghindari kesalahan yang terjadi. Jadi, pada produksi pakaian pertama, desain mereka tidak sesuai dengan pengalaman pengguna yang sebenarnya yang telah mereka ajarkan untuk mereka capai. Jadi, ketika Anda memiliki modal satu juta dolar, tampaknya seperti uang yang banyak, tetapi kenyataannya uang tersebut akan habis dengan cepat ketika Anda membuat kesalahan mendasar.

Akibatnya, perusahaan tersebut tutup dan semua orang pindah, tetapi kisah ini bukan hanya tentang Quincy Apparel. Dan saya sangat menghormati mereka karena telah membagikan cerita tersebut karena sebenarnya, kita mendengar cerita tersebut setiap saat dari berbagai startup yang kita lihat. Jadi, bagi saya pribadi, saya telah melihat ratusan startup yang gagal pada tahap ini karena tim pada dasarnya tidak cocok dengan apa yang mereka coba kejar.

Kesalahan kedua disebut dengan kesalahan awal. Maksudnya adalah Anda yakin bahwa produk Anda cocok dengan pasar dan kemudian Anda mulai membangun dan ternyata Anda membangun hal yang salah. Hal ini sering kali terjadi ketika orang sangat fokus untuk membangun sebuah peluncuran, namun mereka tidak mengerti dengan jelas apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh pelanggan. Jadi mereka sangat sering mengindeks diri mereka sendiri sebagai pelanggan, tetapi ternyata mereka sendiri juga adalah pembangunnya sehingga mereka meminum Kool Aid mereka sendiri dan mereka membangun produk yang mereka inginkan dan beberapa teman, tetapi sebenarnya bukan apa yang mereka butuhkan di pasar.

Contohnya adalah Triangulate, yang didirikan pada tahun 2009 dan mereka berhasil mengumpulkan dana sebesar $1,5 miliar dan melakukan sesuatu yang disebut data-driven dating. Jadi dari sudut pandang mereka, hal ini cukup mudah, yaitu semua orang ingin berkencan. Tentu saja pada saat itu, ada match.com dan semua iklan baris online yang pada dasarnya adalah pengganti iklan koran lama, yang seperti, hei, saya sedang mencari teman kencan dan saya senang untuk menulis surat kabar. Saya senang membayar uang untuk iklan koran, menjadi iklan baris online, yang kemudian menjadi match.com, kencan online. Jadi dari perspektif ini, pendiri Triangulate pada dasarnya mengatakan, Anda tahu, saya adalah seorang insinyur. Apa yang benar-benar ingin saya lakukan adalah tidak hanya mengklasifikasikan dan melihat orang dari segi biodata dan segala sesuatunya. Kami ingin menggunakan data karena saya pikir orang benar-benar ingin mencocokkan secara mendalam dan menemukan orang yang tepat. Dan data adalah cara terbaik untuk melakukannya. Kami akan mencocokkan hobi kami, minat kami, kesukaan kami, ketidaksukaan kami, suka dan tidak suka kami. Dan kemudian semua orang seperti, oke, ini terdengar sedikit seperti OkCupid, tapi pada dasarnya ide menggunakan ilmu data yang sangat dalam untuk benar-benar membantu dua orang untuk saling mencocokkan.

Jadi dengan kata lain, algoritma pencocokan kencan yang seharusnya berkualitas lebih tinggi, dengan tingkat hit rate yang lebih tinggi. Tentu saja, kita semua yang hidup di akhir tahun 2020-an tahu bahwa bukan seperti itu yang terjadi di dunia. Faktanya, dunia berubah dari, dan saya ingat saat itu, orang-orang menggunakan OkCupid dan Match.com. Mereka menulis banyak profil dan melakukan kuis dan hal-hal semacam itu untuk menunjukkan kecocokan, tetapi dunia bergerak menuju pemain nomor satu, yaitu Tinder, yang sangat berbasis foto. Dan kemudian, tentu saja, itu sangat banyak berisi tentang bagaimana orang-orang memprofilkan diri mereka sendiri. Dan jika Anda melihat generasi aplikasi kencan saat ini, seperti Bumble dan Hinge, semuanya berbeda dengan Match.com, namun sebenarnya mereka semua memiliki DNA yang sama, yaitu perspektif mereka adalah bahwa orang benar-benar ingin memiliki sensasi kecocokan, sehingga tugas mereka adalah menciptakan banyak kecocokan yang berbeda dan sangat visual.

Ini adalah foto profil yang besar. Foto ini menunjukkan usia, menunjukkan pekerjaan Anda, dan menunjukkan tinggi badan Anda, yang jika dipikir-pikir, seperti yang kita tahu, tidak terlalu memprediksi sebuah hubungan. Jika Anda melihat Profesor Gottman dan apa yang memprediksi kecocokan jangka panjang, ini adalah tentang gaya komunikasi Anda. Ini adalah tentang perasaan Anda akan nilai-nilai yang dianut bersama. Ini adalah hal-hal yang ingin dicapai oleh pendiri Triangulate, tetapi ternyata ketika Anda mendapatkan aplikasi kencan, saya di sini untuk bermain slot, bukan? Saya di sini untuk mendapatkan keberuntungan dengan pasangan yang tepat, orang yang tepat. Dan saya ingin melihat banyak pilihan. Dan, jika Anda adalah sebuah aplikasi, itu adalah pasangan yang sempurna, tetapi hanya sebagai satu orang, itu tidak tepat untuk saya, tetapi saya ingin melihat ratusan, ribuan profil dan persona. Dan saya ingin merasakan sensasinya. Saya ingin menjadi pemilih. Saya ingin menjadi seseorang yang merasa diinginkan. Saya ingin menjadi seseorang yang merasakan hasrat. Jadi saya ingin melihat banyak pilihan dan mengatakan ya dan tidak. Dan kenyataannya adalah bing, bing, bing. Banyak yang tidak, ada juga yang ya, seperti slot, gamifikasi, menyenangkan, Anda akan ketagihan.

Dan banyak dari aplikasi kencan ini, seperti yang kita semua tahu, menghasilkan uang saat Anda menggunakan aplikasi tersebut. Dengan kata lain, mereka tidak benar-benar menghasilkan uang saat Anda menikah dan berhenti menggunakan aplikasi tersebut. Jadi, langganan itu, 10, 20 per bulan, Hinge Plus, Tinder Plus, Tinder Premium, apa pun sebutannya. Semua itu didasarkan pada model bisnis. Ini adalah tentang membuat Anda tetap menggunakan aplikasi, tetapi belum tentu menghasilkan uang ketika Anda berhasil menemukan pasangan. Dan tentu saja, menurut saya ini sangat lucu. Dan bagi saya pribadi, saya merasa lucu karena banyak dari merek-merek ini yang seharusnya menjadi pesaing satu sama lain, sebenarnya adalah bagian dari perusahaan yang sama. Jadi ada Tinder, ada Hinge, yang seharusnya menjadi anti-Tinder, Plenty of Fish, OkCupid, Match.com. Semua ini adalah kompetitor yang berbeda, tapi ternyata mereka semua berada di bawah perusahaan yang sama bernama Match Group, yang dulunya adalah bagian dari IAC, dan mereka semua memiliki model monetisasi yang sama, yaitu membuat Anda tetap menggunakan aplikasi. Dan kami baru saja membagi label pribadi merek ke dalam sub komunitas sehingga Anda dapat mencocokkan dalam sub pool. Namun dari perspektif yang lebih luas, ada kumpulan yang besar. Dan Anda tinggal memilih sendiri ke dalam berbagai macam ceruk. Jadi sekali lagi, yang dimaksud adalah para pendiri sangat ingin membangun dan pada dasarnya membangun secara berlebihan dan mereka menghamburkan uangnya.

Kategori ketiga disebut positif palsu. Artinya, ini adalah sesuatu yang sebenarnya telah divalidasi di kelompok awal yang kecil, atau bahkan kelompok pengadopsi awal yang berukuran sedang. Dengan kata lain, kesalahannya adalah salah mengekstrapolasi antusiasme pengguna awal ke pasar massal. Dengan kata lain, mereka terlalu dini untuk pasar massal dalam beberapa hal, atau mereka belum mengadaptasi produk secara memadai untuk arus utama massa. Sekali lagi, hal ini juga didorong oleh semangat dan rasa percaya diri yang berlebihan dari para pendiri. Perbedaan besar antara awal yang salah dan positif palsu, tentu saja, adalah bahwa awal yang salah adalah bahwa pendiri telah mengindeks diri mereka sendiri dan mereka melakukan jenis yang sangat kecil, tetapi membangun hal yang salah pada awalnya. Sedangkan menurut saya untuk false positive, saya pikir mereka sangat sering menerima pendanaan awal. Mereka menerima kesuksesan awal itu, dan kemudian mereka mampu mengembangkan kesuksesan itu lebih jauh. Akibatnya, dalam jangka waktu skala usaha, hal tersebut menjadi sebuah kegagalan, terutama jika tidak dikelola dengan baik.

Contoh yang bagus untuk hal ini adalah Baroo, yang didirikan pada tahun 2014. Perusahaan ini berhasil mengumpulkan dana sebesar $3,6 juta dan pada dasarnya mereka menyediakan layanan hewan peliharaan. Jadi bermitra dengan gedung apartemen, seperti yang Anda bayangkan, yang memiliki kepadatan tinggi dan pada dasarnya mengatakan, Hei, bisakah kami melayani semua layanan hewan peliharaan Anda di dalam gedung ini? Dan yang menarik dari pengalaman itu, seperti yang bisa Anda bayangkan, adalah bahwa mereka sukses di masa-masa awal, mereka berada di Boston dan mereka memiliki beberapa gedung yang berjalan dengan baik. Mereka menguntungkan, dan hal tersebut memberikan mereka kepercayaan diri untuk berekspansi ke pasar baru. Sayangnya atau untungnya, ada pengadopsi awal yang bingo dan mengenai pengadopsi awal yang tepat. Jadi misalnya, mereka telah meluncurkan layanan mereka. Saat itu pada saat musim dingin. Jadi jelas saat cuaca dingin, Anda tidak ingin berjalan-jalan dengan anjing atau layanan hewan peliharaan yang sangat populer, tetapi mereka juga memilih blok yang tepat, demografi yang tepat. Jadi semuanya berjalan dengan baik di blok ini, namun tidak dapat ditiru di lebih banyak bangunan di Boston, setidaknya tidak tanpa perubahan produk yang signifikan, dan juga tidak dapat ditiru dalam perluasan ke kota baru. Maka, sebagai akibatnya untuk Baru, mereka akhirnya gagal karena mereka tidak dapat mengembangkannya ke kota baru.

Kategori berikutnya disebut jebakan kecepatan. Artinya, ini dimulai dengan set awal di mana ada kecocokan pasar produk. Ada peluang ekspansi yang agresif. Maka para pendiri dan tim serta kepemimpinan eksekutif benar-benar melakukannya dan mereka memenuhi pasar awal yang sudah ada dan mereka mulai berekspansi ke pasar yang berdekatan, baik secara geografis maupun memperluasnya ke dalam kategori produk yang berbeda dengan cara seperti menendang semuanya. Dan hal ini sangat didorong oleh pemahaman bahwa untuk berbagai jenis bisnis, ada pemenang yang mengambil semua yang dinamis. Ada efek jaringan yang signifikan terhadap bisnis. Artinya, untuk setiap pengguna tambahan yang kami tambahkan, kami membuat produk yang lebih baik untuk pengguna sebelumnya. Dan sebagai hasilnya, kami memiliki roda gila yang seharusnya berputar dengan sangat baik, tetapi semakin cepat kami tumbuh, semakin cepat pula kami akan tumbuh lebih jauh.

Sayangnya, seperti yang Anda bayangkan, hal ini dapat membawa dua hal, yaitu Anda memiliki pertumbuhan yang cepat dan hal ini menarik para pesaing, bukan? Dan kemudian orang-orang mulai bersaing, persaingan harga terjadi, dan margin turun. Jadi kami melihat hal tersebut sepanjang waktu. Sebagai contoh, kami melihat hal itu di Quick Commerce di seluruh dunia. Orang-orang merasa bahwa hal tersebut sangat masuk akal selama pandemi, banyak orang berdesakan, banyak persaingan, perang harga, tidak ada yang menghasilkan uang. Jadi itulah salah satu aspeknya. Tentu saja, saat Anda mengalami jebakan kecepatan, Anda juga membangun sebuah perusahaan yang sangat tidak terorganisir. Ini benar-benar bukan budaya yang baik karena orang-orang menghabiskan uang untuk pertumbuhan, tetapi tidak selalu fokus pada profitabilitas. Tidak ada yang benar-benar fokus untuk melakukan apa yang perlu dilakukan.

Dan akibatnya, yang terjadi adalah perusahaan berakhir dalam situasi di mana mereka mengulur-ulur waktu. Yang saya maksudkan dengan itu adalah bahwa top line bisa saja tumbuh, GMV bisa saja tumbuh, namun profitabilitasnya benar-benar buruk. Mereka kehilangan banyak uang. Dan inilah saatnya, Anda tahu, segala sesuatunya mulai berantakan karena ketika pasar pendanaan mengatakan, hei, kami tidak akan memberi Anda lebih banyak modal karena kami khawatir dengan penggunaan modal ini, ketika CEO tidak dapat mengumpulkan lebih banyak modal sebagai akibatnya, Anda tahu, apa pun fungsinya, sebenarnya CEO cenderung menginjak rem dan akhirnya memecat banyak orang. Dan kami melihat hal ini setiap saat di Asia Tenggara di mana banyak orang memberikan umpan balik, seperti, hei, kami tumbuh terlalu cepat. Dan CEO mengatakan, kita harus tumbuh dengan cepat. Waktu yang terbatas, mengharapkan adanya kesempatan, saingan, siapa cepat dia dapat. Kita harus menang, mendominasi, menaklukkan, memperluas, mendarat, menancapkan bendera baru. Semua hal itu terjadi. Dan semuanya berantakan, bukan? Dan di situlah PHK terjadi.

Dan kami melihatnya di Fab.com. Fab didirikan pada tahun 2011 dan melakukan penjualan kilat e-commerce. Dan orang ini berada di puncak gunung, bukan? Dia ada di berbagai sampul majalah. Dia berada di depan kurva. Mereka berhasil mengumpulkan $336 juta dan secara efektif mencapai valuasi $1 miliar. Jadi ada unicorn dan kemudian seluruh perusahaan meledak karena sekali lagi, orang-orang tidak mau memberikan lebih banyak modal. Terlalu banyak yang harus dipercaya untuk mencapai profitabilitas. Terlalu banyak pekerjaan untuk mencapai profitabilitas begitu uang melesat dan kemudian pasar inti mereka mulai jenuh. Mereka harus melakukan pivot dan seterusnya dan semuanya menjadi berantakan. Sekali lagi, ini adalah fungsi dari perusahaan yang tumbuh terlalu cepat.

Kategori kelima disebut bantuan yang dibutuhkan. Dan pada dasarnya artinya adalah, secara umum, segala sesuatunya menjadi tidak beres. Jadi perusahaan berada pada tahap pertumbuhan, perusahaan sedang berkembang. Mereka tidak tumbuh terlalu cepat, namun tetap saja ada yang tidak beres. Jadi mereka mampu mempertahankan kecocokan pasar produk sambil mengembangkan basis pelanggan, namun terkadang ada hal-hal yang, Anda tahu, sejujurnya, sedikit sial. Jadi apa yang kita lihat adalah terkadang ekonomi dan ekonomi dan ekonomi makro terjadi. Bioteknologi mengalami penurunan besar dalam hal pendanaan pada tahun 1990-an. Cleantech mengalami penurunan besar pada tahun 2000-an. Dan jelas, kita melihat pada tahun 2022, 2023, ada pembalikan besar-besaran dari kebijakan suku bunga nol, yang telah menyebabkan suku bunga naik, tetapi sebagai hasilnya, pendanaan mengering dan menjadi penurunan yang sangat besar, baik pada tahap pertumbuhan dan bahkan sampai batas tertentu, tahap awal di seluruh dunia.

Akibatnya, penurunan ini, ledakan momentum penurunan ini di tingkat makro, industri dan tingkat pendanaan membunuh startup karena startup, mereka sering kali memiliki waktu 18 bulan hingga dua tahun untuk mendapatkan pendanaan dan selama periode yang rentan ini, mereka berpikir bahwa mereka sudah berada di jalur yang tepat. Mereka mengira mereka akan mampu mengumpulkan uang. Dan kemudian sektor ini mengalami kehancuran. Dan kemudian mereka terbunuh begitu saja karena waktunya yang buruk. Dan saya pikir kita juga melihat bahwa, misalnya, pandemi adalah contoh yang bagus untuk itu. Ada banyak perusahaan yang berfokus pada penyediaan layanan perawatan di rumah atau perawatan pribadi. Dan pandemi terjadi dan pada dasarnya Anda menghentikan pendapatan untuk semua orang karena semua orang dikarantina. Semua orang tinggal di rumah.

(32:37) Jeremy Au:

Semua orang khawatir dengan anggaran. Jadi, banyak sekali gangguan yang terjadi pada banyak layanan konsumen langsung selama pandemi, terutama pada tahun 2020 dan 2021. Hal ini dapat diperparah dengan perekrutan yang salah, bukan? Jadi ya, perekrutan manajemen yang salah, tim yang tidak berfungsi, kepemimpinan eksekutif, tetapi pada dasarnya ada beberapa hal yang membuat perusahaan ini secara fundamental baik, tetapi hanya bernasib sial. Hal itu terjadi.

Tipe keenam disebut keajaiban bertingkat. Cascading Miracles adalah ketika Anda memiliki visi yang sangat besar dan kami telah melihat hal ini dan mereka mengumpulkan banyak modal, ratusan juta dolar, namun kenyataannya adalah ketika mereka mati, mereka benar-benar hanya memiliki daya tarik konsumen yang sangat kecil pada saat itu. Kita sering melihat hal ini pada perusahaan-perusahaan teknologi tinggi, perusahaan-perusahaan yang memiliki risiko teknis yang tinggi, terutama bagi para pendiri yang sangat karismatik dan sangat nyaman dalam mengumpulkan modal. Maksud saya adalah perusahaan-perusahaan ini cenderung memiliki pedoman yang sama, yaitu mereka memiliki cara yang visioner untuk mengubah dunia. Jadi, pada dasarnya mereka ingin, satu, membangun teknologi fundamental yang mengubah dunia. Kedua, membujuk masyarakat luas untuk mengadopsi cara baru dalam melihat dunia. Ketiga, mereka sering kali harus bermitra dengan perusahaan atau mitra untuk mendistribusikan dan mewujudkannya. Kemudian yang keempat, mereka harus mendapatkan persetujuan dari pihak regulator karena besarnya visi tersebut. Terakhir, mereka mengumpulkan banyak modal.

Ketika saya mengatakan hal ini, maka Anda akan berpikir, tunggu sebentar, bukankah itu sukses? Bukankah ada begitu banyak perusahaan besar yang melakukan hal itu? Bukankah kita telah melihat hal itu terjadi pada Tesla? Sekali lagi, kendaraan listrik, Anda tahu, meyakinkan orang untuk membeli mobil listrik. Dan kemudian Anda harus mendapatkan regulator untuk mengatur baterai dan mengaturnya serta mendistribusikannya dan Anda harus mengumpulkan banyak uang.

Maksud saya, bukankah hal yang sama juga berlaku untuk SpaceX, yang keduanya merupakan perusahaan Elon Musk. Saya rasa dia memiliki pedoman yang sama, pemahaman yang sama. Namun sekali lagi, Anda membangun konsep roket yang dapat digunakan kembali yang harus Anda rekayasa. Kemudian Anda harus meyakinkan pemerintah untuk membelinya. Kemudian Anda harus meyakinkan orang untuk menaruh muatan di dalamnya. Dan kemudian Anda harus menghindari memicu persaingan dari Lockheed Martin dan kompetitor lainnya dan sejujurnya, Anda harus berharap dan akhirnya beruntung karena Rusia tidak lagi dapat menyediakan layanan karena pemisahan antara industri luar angkasa Rusia dan industri luar angkasa AS, yang pada saat itu, 10 tahun yang lalu adalah hal yang biasa. Dan kemudian Anda mengumpulkan banyak uang lagi. Jadi, SpaceX sukses. Federal Express juga sukses pada saat mereka didirikan. Mereka juga, sekali lagi, percaya bahwa orang akan membayar untuk pengiriman cepat, mengumpulkan banyak modal, mendobrak monopoli lokal dalam pengiriman dan pengantaran paket, serta menjadi mitra bagi banyak orang. Banyak kemenangan yang berbeda, saya pikir, jelas, berasal dari pedoman ini. Namun kenyataannya ada banyak kegagalan juga.

Kami melihat hal itu pada Iridium, pada komunikasi satelit. Jadi, saat itu, itu adalah telepon satelit raksasa. Dan pada dasarnya, konsepnya adalah jika Anda berada di mana pun di dunia, Anda dapat menelepon dan menggunakan data di mana pun di dunia, yang sejujurnya mirip dengan Starlink, yang merupakan bagian dari SpaceX. Namun, ia jauh lebih maju. Ia berhasil mengumpulkan ratusan juta dolar, dan tidak ada yang membelinya karena ia adalah benda yang besar dan tebal. Itu jauh lebih maju dari zamannya, dan tidak ada yang benar-benar membutuhkannya. Dan Iridium akhirnya diselamatkan dari kebangkrutan karena dibeli oleh pemerintah AS dan kebutuhan militer karena bayangkan itu adalah jaringan satelit yang berguna untuk dimiliki. Jadi satelit-satelit Iridium tersebut masih berkeliling dunia, dan sekarang kita memiliki Starlink. Jadi, Anda tahu, hal ini terjadi hampir satu atau dua dekade di depan.

Kami melihat bahwa untuk Segway, untuk mobilitas listrik, seperti yang bisa Anda bayangkan, sekali lagi, orang-orang memiliki Segway, ini adalah masa depan, semua orang akan menggunakan Segway, mereka tidak akan menyetir, tidak akan bersepeda, kita akan menggunakan Segway. Dan tidak ada yang benar-benar menggunakan Segway, kecuali dalam film-film komedi di mana polisi menggunakan Segway untuk mengantar orang di bandara. Alat ini tidak benar-benar digunakan oleh siapa pun, namun alat ini sangat revolusioner pada masanya karena menggunakan baterai dan mobilitas pribadi, serta giroskop, Anda tahu, semua hal yang harus dikirim. Dan jelas hari ini kita seperti mengatakan, oke, kita akan kembali dengan sepeda listrik di sana. Sekarang kita memiliki mobil tanpa pengemudi, yang merupakan mobilitas pribadi. Jadi ada banyak hal yang terlihat seperti itu.

Kami juga memiliki Webvan, yang dimulai hampir 10 tahun sebelum Amazon.com, tetapi mereka ingin melakukan belanja online, tetapi ini sudah terbayang bahkan sebelum Amazon. Jadi, mereka bahkan tidak menjual buku. Mereka menjual bahan makanan. Orang-orang tidak memiliki dial-up. Orang-orang tidak memiliki GPS. Sangat sulit untuk membangun semua itu. Namun sebagai hasilnya, Webvan gagal, tapi kemudian Amazon berhasil. Dan kemudian maju 10 tahun lagi, RedMart telah berhasil di Singapura, meskipun membutuhkan banyak modal. Ini bukan bisnis yang paling menguntungkan. Dan sekarang orang-orang mencoba untuk membuatnya berhasil di Indonesia dan Asia Tenggara juga. Jadi sekali lagi, Anda dapat melihat visi ini di mana ini benar-benar keajaiban yang mengalir. Anda membutuhkan beberapa faktor berisiko tinggi untuk saling melipatgandakan satu sama lain dan menjadikannya sesuatu yang benar-benar terjadi.

(36:44) Jeremy Au:

Jadi alasan mengapa saya membicarakan keenam hal ini adalah karena ketika kita sebagai pendiri atau sebagai rekan satu tim atau eksekutif atau VC, tentu saja kita ingin perusahaan kita berhasil, jadi kita ingin mendorong mereka untuk mencapai puncaknya di atas faktor-faktor kesuksesan dan kita ingin belajar dari faktor-faktor kesuksesan, namun kenyataannya banyak kesuksesan yang terhambat atau tidak dapat dicapai karena kegagalan terjadi karena kesalahan yang dapat dihindari. Dan kesalahan yang dapat dihindari terjadi karena kita tidak ingin melihat kegagalan secara langsung.

Kita tidak mau menjabarkan dengan jelas apa saja masalah yang sering kita lihat. Dan di sinilah kita memasuki gelembung umpan balik yang dapat dimiliki oleh para pendiri karena para pendiri, sering kali menghadapi ketidaksetujuan dari keluarga dan teman yang mengatakan seperti, Hei, mengapa Anda melakukan hal gila ini? Jadi, Anda mendapatkan banyak kritik yang tidak beralasan, tetapi di sisi lain, Anda juga memiliki orang-orang yang berada di pihak Anda dan mendukung Anda. Mereka mendukung Anda karena mereka mendukung Anda sebagai pribadi. Dan sebenarnya, hanya ada sedikit orang di sekitar para pendiri, di mana Anda memiliki penasihat yang mendukung Anda secara pribadi. Mereka ingin perusahaan ini berhasil, dan mereka meluangkan waktu serta memiliki pengalaman yang dibutuhkan untuk memahami bisnis ini sepenuhnya. Dan jika Anda tidak memiliki hal-hal ini, maka semuanya akan berantakan, bukan?

Maksud saya, Anda tidak bisa membayangkan seseorang yang ingin perusahaannya sukses, namun tidak peduli dengan Anda secara pribadi. Itu adalah penasihat yang buruk. Ada orang yang peduli dengan Anda secara pribadi, namun mereka tidak memiliki pengalaman, sehingga mereka memberikan banyak nasihat yang buruk, namun dengan cara yang tulus dan otentik. Ini semua adalah cara-cara yang buruk untuk gagal, dan kita tidak ingin gagal karena hal tersebut. Jadi, yang sebenarnya saya katakan adalah bahwa kita perlu fokus pada contoh spesifik tentang mengapa kegagalan itu terjadi. Dan apa saja kelompok penyebabnya? Dan di sinilah Profesor Tom Eisenmannn telah melakukan pekerjaan yang luar biasa dengan membuat daftar kelompok-kelompok ini dan hanya mengatakan, Hei, jika Anda menghindari enam kelompok masalah ini, setidaknya Anda tahu bahwa Anda tidak akan jatuh ke dalam lubang dan Anda bisa menghindari hal-hal ini dan kemudian Anda juga bisa mengoptimalkan untuk sukses.

Jadi kesimpulannya, saya berbagi tentang kegagalan karena ini bukan hanya masalah ekonomi, bukan? Sebagai seorang VC, ini seperti, oh, Anda tahu, 19 dari 20 gagal, tapi hanya satu dari 20 yang berhasil. Tentu saja. Maksud saya, itu adalah cara portofolio yang sangat bagus untuk dipikirkan. Namun sebagai VC, tentu saja, secara ekonomi, Anda ingin memaksimalkan tingkat keberhasilan Anda. Tentu, jadi semoga Anda memperhatikan hal ini dan memikirkan hal ini. Namun saya benar-benar membicarakan hal ini untuk para pendiri dan operator yang memikirkan hal ini dan orang-orang yang ingin menjadi pendiri, yaitu menjadi sangat bijaksana tentang mengapa kegagalan eksekutif terjadi. Ketika Anda membuka koran dan melihat ada sesuatu yang gagal, Anda harus mengatakan, lihat, oke, ini adalah satu sudut pandang. Namun, apa sudut pandang yang lebih dalam? Apa sudut pandang orang dalam? Apa sudut pandang tim eksekutif dengan manfaat melihat ke belakang, dengan manfaat pengalaman, dengan manfaat pengetahuan tentang realitas kontrafaktual yang telah berlalu? Pelajaran apa yang kita miliki?

Jadi, apa yang ingin saya sampaikan di sini adalah bahwa contoh-contoh yang saya berikan sering kali terjadi lima atau sepuluh tahun yang lalu, yang jika dipikir-pikir, seperti "keledai" beberapa tahun yang lalu. Namun kenyataannya, karena mereka memiliki data dan para pendiri sekarang merasa nyaman untuk berbagi pengalaman tersebut. Namun pola-pola kegagalan tersebut masih ada hingga saat ini. Dan menurut saya, pola-pola kegagalan ini lebih terkenal, dari sudut pandang saya, di ekosistem yang lebih maju. Jadi yang saya maksudkan adalah ketika saya berada di San Francisco atau New York, sering kali ada cerita-cerita seperti ini dan ini adalah pesta makan malam ha-ha. Ini adalah dongeng atau cerita moralitas yang membuat saya lebih mudah merasakannya secara visual dan mengetahuinya serta menanamkannya. Meskipun saya tidak mengetahui enam kelompok ini secara pasti, namun Anda cukup sering mendengar cerita-cerita ini dan Anda akan merasa, oke, saya mengerti. Dan semua orang bisa membaginya menjadi dua atau lima atau 10 jenis klaster yang berbeda, tapi Anda sudah tahu kesalahan-kesalahan itu.

Namun yang menarik adalah bagi orang-orang di pasar negara berkembang seperti Asia Tenggara atau di mana pun Anda berada, atau jika Anda adalah seorang pendiri pertama kali, atau jika Anda kebetulan adalah pendiri pertama kali di vertikal baru, maka apa yang saya coba tantang untuk Anda lakukan adalah, ini adalah sebuah kesempatan untuk belajar dari penelitian yang telah dilakukan oleh Harvard Business School mengenai ekosistem di Amerika. Dan ini bukanlah pola kegagalan dari pihak AS, namun ini adalah hal yang dapat ditiru, penuh dengan manusia, kepemimpinan, tingkat pertumbuhan, masalah organik, yang secara alamiah akan muncul. Dan jika kita bisa melihat untuk menghindarinya, jika kita bisa melihat ke arah lain, maka sejujurnya, kita bisa menghindari tertembak di wajah.

(40:25) Jeremy Au:

Jadi dengan catatan itu, saya ingin berbagi tentang enam jenis kegagalan startup ini. Dan saya ingin mengatakan bahwa jika Anda memiliki kesempatan, belilah buku ini. Ini adalah buku yang sulit untuk dibaca saat Anda menang karena ada banyak hal yang harus Anda baca. Ini adalah buku yang sulit untuk dibaca saat Anda gagal karena rasanya seperti mencoba menangkap peluru setelah ditembakkan, tapi saya hanya menyarankan Anda untuk melihat bukunya dan di dalam episode ini, akan ada tautan ke bukunya dan Anda harus memeriksa kesempatan untuk membeli buku ini jika Anda bisa.

Akhir kata, terima kasih banyak dan sampai jumpa lagi.